班前会基本是这么开的：班长或主管在前面讲，团队成员中有一部分还在神游（瞌睡还没有醒），有一部分对班前会这套“经文”已经半麻木状态，听腻了。总之，班长说班长的，成员能拣多少到耳朵里，不得而知；班前会是每天开过了，但是效果不如人意，班长们除了恼火好像也无辙，只好自我安慰：开，总比不开要强；讲，总比不讲要好；听得进几多，是他们自己的事；听不进，我们就多念几遍。。。。。。
这样的班前会存在两个主要弊端：
1、个人缺动力。班长或主管，用简单的方法把成员聚集到一起，传达工作要求、分享案例经验，很清楚的告诉他们做什么，这是但长期效果并不好，问题在哪呢？因为这是单方面的灌输，没有号召成员参与，没有与成员产生对话。实际上，所有人生来就具有“参与感动机”：这是一种内在的学习愿望，使人们为自己的工作感到骄傲，从而不断体验、不断进步。因为忽略了这个人本需求，班长（主管）们认为必须去管、去监督成员去学习和提高，认为必须去教、去碎碎念，以保证他们会“听话”、“守规矩”。实际上，日复一日后，人的内在动力一点点被闲置。
2、团队缺活力。个人的成长和改变固然重要，但还远远不够，如果我们希望长期有效的解决问题，就必须依靠集体的思考和理解能力，如果没有把班组看作是一个全系统，组员们被动的接受命令和信息，个体的自我创造力没有得到挑战，个人智能未被尊重，慢慢的，整个团队就会缺乏思考、缺乏活力。
针对上述弊端，班前会可以这么开：
首先，得跟大家把为什么要开班前会讲清楚，讲通透。不错，每天都会发生常规性的和突发性的各种工单问题，只好定个规定，要求每天早上开班前会，这是不得已的办法。当然“不得已”并不是说班前会这项工作必须处于被动，而且必须在规定的时间开的。要说明白的是，到某一个时期，诸位的技能和习惯已经养成，大家把班前会里讨论到的方法混合到自己的工作里头，有实际需要的时候能够自由应付，那这个不得已的办法就达到了它的目标了。所以，班前会是各位的一个工具、锦囊。
班前会的第一种：倡导对话，全员参与。比如拿出一个重复故障引发客户投诉的案例，不要直接说出正确做法，不要直接说要求，而是换个提问的方式邀请大家一一来表达：“现在有个问题，我们来讨论一下怎么解决它”，当这个问题一出，每个人都能嗅出“不一样”。再比如，班长获得一个新的知识点，想通过班前会分享给大家，让大家都掌握，那么就不要直接讲“当遇到什么问题时应该怎么做怎么做”，而是换个方式，发起提问“装维助手查不到OBD端口了，怎么办？”，以激起大家的声音，当声音从他们当中的某人发出，他们更愿意去听，去回应，这样大家自然而然都参与其中。这么做的好处，一是满足了人的基本需求：参与感和自我实现，从而激活动力；二是这个对话的过程就是一个集体思考的过程，我们除了一件接一件事的去做，还要停下来，带领大家一起思考提问：“这里发生了什么？那个为什么对我重要？”或者“为什么我在刚才的沟通中会愤怒？”“我们刚才作出的决定有什么长期的意义？”，只有这样，整个团队才会充满生机。正像苏格拉底说的：“没有思考的生活是没有任何好处的！“
第二种：人人都是班长，也就是轮值制。每位成员轮换着来当班长主持班前会，这个过程中，随着参与的次数和程度越来越深，整个团队会进入一个渐入佳境的状态。个体方面：比以前会提问、会表达、更理解班长（组织）的要求、学会换位思考、学会聆听、学会理解他人；团队方面：“当一个集体开始在对话中取得进步时，一种新的聆听方式出现了，人们开始聆听集体，不仅听到每个人的说法，而且还听到在这个集体中流动的更深层的含义。”所谓团队文化、集团精神，在这个过程中慢慢产生，每一个成员都会以身在的集体为荣，都会以个人进步为荣，都会以参与集体成长为荣。那么，团队建设的目标也就达到了。
为什么会说班前会可以用这些方法去开，因为这些方法都有理论依据。而任何方法（工具）必须以理论为根，因为只有这样的方法才能改变我们的思维方式，而且有利于我们归纳总结评估。而班前会这么开的理论就是：咱电信集团的第三次战略转型之内涵。哇，一个小小班前会都扯上战略？这么夸张？不夸张，如果这是在抱大腿，那么也是最正确的抱大腿的方式。
第三次战略转型的三大核心是“网络智能化、业务生态化、运营智慧化”，而这三大核心的核心，用一句话来说就是：战略是以用户体验为出发点。这么说的原因有二：
一、以往的战略思维的特征是以打败竞争对手为出发点，即博弈思维，而现在的市场环境变化多端，行业不停被重新定义，我们的对手到底是谁并不清晰，所以，今天的战略出发点不会再是竞争对手，而是用户体验价值，咱们必须围绕用户体验去思考我们的战略，所以第三次战略转型应市而生。
二、以往的战略思维的根本是打造核心竞争力，于是会围绕核心能力、客户差异化去投放资源，以追求市场占有率。而现在，如果继续如此，将难以获得持续增长的利润，“共创价值”的思维替代“竞争思维”才是企业发展的方向。
当下，要跳出传统竞争的战略导向，就必须了解用户体验以及价值共享的本质需求，从竞争到合作，从合作到共同成长，围绕客户体验展开价值共享，这才符合当下市场的变化。而当下装维队伍人员的结构也在发生变化，90后越来越多，所以带团队的方法必须变化，变化的理论跟战略转型是一样的：了解员工的根本需求，满足员工的体验（参与感、内在动机）、协同合作，共同成长、共创价值。
在新方法推行过程中，还得牢记一点：以终为始。班前会，看似一个简单的工作，10-15分钟，真要做好它，不容易，或许在很长一段时间内不会产生效果，我们要有耐心。彼得圣吉说过：“任何组织本质上都是其成员思考和互动方式的产物。”，所以我们要有信心，一旦每位成员开始以不同的方式思考和互动，那么大家就已经开始都参与到团队建设中来了，距离卓越团队的目标只会越来越近。
