做了这么多年管理,经常有人会问我,“老韩,你说说什么是领导力?”
说实话,我也经常被这些概念绕的云里雾里的。每个人对领导力的理解都不一样,有人说,“领导力是带人成事的能力”,又有人说,“领导力是让别人追随你的能力”。
其实,无论怎么去定义「领导力」这三个字,大家都不会否认,如果脑子里没有清晰的概念,也就不知道该怎么做。
我最近读了一本书叫《有效管理的5大兵法》,书中是对领导力是这么定义的:“领导力是设定正确的目标,并且能够自己组织队伍并带领队伍去达成目标的能力”。
这个定义就非常好,一点也不假大空,概念的定义里包含了实用指导意义,既设定目标、带队伍完成目标。
我今天就给大家说说这本书讲的核心内容。
在讲这本书的内容前,我先介绍一下《有效管理的5大兵法》的作者孙陶然,就是那个创立大名鼎鼎的移动支付硬件拉卡拉公司的CEO。如果你不知道拉卡拉你公司,你也一定知道《创业36条军规》这本书,一经出版累积加印超过50万次,畅销百万余册,也是孙陶然写的。孙陶然毕业于北大经济管理系,是一名连续创业者, 不但拥有扎实的理论基础,而且在企业的发展过程中不断打磨、总结和实践,创立了一套管理方法。
《有效管理的5大兵法》的核心观点是用“文化管理公司”,拉卡拉的文化是“五行文化”,金文化——核心价值观,木文化——十二指令,水文化——四环方法论,火文化——执行四步法,土文化——领导力三要素。
如果把这几个都在一篇文章里讲,又杂又乱,也没有重点,在这里我只说说:火文化——执行四步法,这是管理者如何管人的方法。无论你是一位总裁,还是部门负责人,或者是一个项目负责人,或者是业务骨干,你都需要用到管人的方法。
执行四步法第一步:设目标
关于设定目标的重要性,再怎么强调都不过分。
你可以回想之前的任何经历,99%的事情都是你有明确的目标,然后以目标为方向去前进。
没有哪件重要的事情是因为没有目标,糊里糊涂的就完成了的。
就拿管人这件事来说,如果我们没有清晰的目标,下属就不会行动。
等到“期末”我们也没有考评员工的依据,毕竟我们连标准都没有拿什么考评员工。
在员工进入团队初期,就要设置清晰、可衡量、可实现的目标,以作为期末考核的依据。
你不能想当然的假设下属知道你设置的目标,可以用书面的形式确保上下理解一致。
有一个通用原则叫SMART原则,即「具体的、可衡量、可实现、有相关性、有时间期限」。
在这个原则里大家往往会忽略「有时间期限」这一条,我按照我的理解说一下。
「有时间期限」就是必须在这个时间之内完成,超过一分钟都不行。
比如,我现在负责产品研发部门,我们所有的产品上线时间都有最后截止时间。
这个产品上线是发布到应用市场审核完成,产品可以供用户下载,而不是在审核中的状态。
在举一个例子:比如,下午4点开会,是所有人在4点整已经开始进入会议议题,而不是刚刚走进会议室。
「有时间期限」可以把大家的焦点聚集在一起,所有人会自觉的专注起来,朝着最终目标前进。
执行四步法第二步:控进度
有些领导设置完目标,布置完工作后,自己就当甩手掌柜了。
直至快到最后期限或者上司来问结果时,开始着急了,马上去追问结果。
如果下属能力强,可以执行的很漂亮,把任务都搞定,完成你想要的结果。
不过,这样的人毕竟是少数,而且有时候因为市场、环境、资源以及方案等等不断变化,
如果你作为最了解目标的人,不去把控进度,达不到目标的现象会时有发生。
控进度是盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标。
确保下属在方向和进度上,保持可控,如果遇到不可逆的问题,确保Plan B计划的有效。
控进度不是时时刻刻去监控下属,也不是抽空想起来就发信息问问,而是有节奏有章法。
既不让下属觉得是监控感到反感,又能及时了解下属情况,帮助下属解决问题。
我平时会用日志和周五总结会结合的形式把控进度。
工作日志:
每日下班前要求大家把当日工作结果和明日计划,发送到一个单独的项目组群。
我每天都会看,发现共性问题,第二天开早会统一答复解决
周五总结会:
项目组所有成员会在周五下午5点,开一个20分钟总结会。
总结本周的进度,以及遇到哪些问题,如何处理的。
项目现阶段的完成百分比,下周的计划完成百分比。
《效管理的5大兵法》也提出管理者要亲撰周报,写周报的过程就能够详细了解进度。
我觉得每日日志的工作法比较好,当日事当日毕,这样大家也一身轻松。
执行四步法第三步:抓考评
执行四步法里最难的就是抓考评。
如今每个公司都在做绩效反馈,但是效果都不好,有时候没起好作用,反而起了反作用。
他们的做法是只在年底做一次反馈,回顾这一年来的表现,这种情况下谁还记得住年初的表现啥样。
迫于领导的权威和有限的记忆力,员工只能委屈求全,考评也就只是走形式而已了。
考评的及时性就至关重要了,员工没有达成目标及时指出,提出改进意见。
做到赏罚分明,做好的地方要嘉奖,做的不好的地方要惩罚。
我性子比较急,发现做得好和做的不好,在工作中我都会及时提出。
该表扬就表扬就表扬,该批评就批评,该出手时就出手。
执行四步法第三步:理规范
理规范是在实践中总结经验,制定出一套可复制的流程和标准。
规范可以进一步优化我们制度和流程的过程。
哪天你出差或者外出开会,只要流程和规范在,就不用担心团队会出问题。
我现在制定的团队规范,我出差的时候,也可以了解大家工作情况。
这是我制定的团队规范V1.0
1.所有人进度排期透明,明确截止时间。
2.每日22点前提交工作日志到项目组。
3.每周五17点开工作总结会,由产品经理主持。
4.产品发布日,全体项目组成员必须等待产品发布审核通过后才可下班。
规范要一定要简洁,要少,你看动不动就有人总结出上百条的经验和规范,没几个能记得住。
多半是唬人的,看过之后基本都忘记了,觉得写规范的人很厉害,然后就没有然后了。
如果规范能工具化就更好了,像用bugzilla管理bug,用teambition管理项目。
你也可以整理出自己的规范管理工具。
总结下来管人就是:
一、设目标
二、控进度
三、抓考评
四、理规范
这四个步骤环环相扣,步步为营,最终实现目标,培养优秀的人。
像这样的系统性方法《有效管理的5大兵法》书里,还有很多。
比如,管事的四环方法论,培养管理能力的领导力三要素。
这也是我读过所有管理类书籍,非常系统的书了。