每个人困守自己现有的环境下，不能轻易改变，怎么突破困局呢？

小平说过：“发展才是硬道理”。落实到我们个人，就是“持续成长是我们每个人的硬道理”。老婆或者老公成长发展，自己原地不动，结果有一天跟别人跑了；公司飞速发展，而自己的知识结构固化跟不上步伐，逐渐被边缘化，最后被迫离职，这些都是一些悲观的例子；

反观一些持续学习成长的例子，某某同学几年一跳槽，过几年又跳槽，现在已经是某某公司的领导。为什么在一起学习和工作的时候，没有看出明显的差距，毕业后大家的差距越拉越大。

我认为主要因素是持续学习能力、经验和技能跨界搬迁的能力的差别 ，当然也有背景资源的问题，这个权重更大。我们普通人没有这些资源背景，只能男儿当自强，根据自己条件奋进。那么我们从什么入手呢？

每个人都有自己现在的工作学习等背景，不能轻易改变，那么怎么突破困局呢？

首先要从认知和思维进行升级，然后才能觉醒，改行动改变。《麦肯锡结构化战略思维  》这本的作者周国元 是一个近十年的专业经验的咨询师，经过在麦肯锡公司近一年痛苦磨练，终于实现的跨界蜕变。这个蜕变就是从一个专家（只通晓本专业），变成一个触类旁通或者成为一个快速学习者（跨界者）。试想一个这样优秀的人，都需要痛苦的磨练才学会跨界技能；我们普通人就更需要努力成为一个快速学习者（跨界者）；

第一，要明确“结构化战略思维”跟我们普通人有几毛钱的关系?

结构化的意思就是套路，做任何事情做好都需要套路；战略思维的意思就是全局思维或者叫做圈外思维；有句话“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。" 意思是：不能长远地考虑问题的人，眼前的问题他也看不到，不能全面地把握局势的人 ，在细节上他也处理不好。

告诉我们想做好一件事情，就得方方面面都考虑到；想做好具体一个方面，就得从全局出

发。这些思维大的用途可以安邦定国，小的的用途可以谋划自己的生活，例如谋划自己的升学报考自愿，设计职业规划，在哪里买房子等，都可以运用。

第二， 我们了解怎样进行“结构化战略思维”

1）重塑问题观念

所谓问题观念，主要是指当你面对一个不太熟悉的领域的问题时，你采取的态度。中国人传统的态度，是比较谨慎的，大部分人接受孔夫子教给我们的理念“知之为知之不知为不知”。所以呢，大家都有一个惯性，就是对自己不熟悉的领域了就抱有一种谨慎的态度 。不敢去触碰的感觉，喜欢听专家或相关领域的人对问题的看法，关闭了积极思考的状态，而自己就成了一个被动的接收者。

要想成为一个成功的跨界者或者说是能够很快从一个领域转到另一个领域，就需要学好多东西，这就相当于一种跨界。如果你没有这种勇于跨界的精神，就不可能转行跳槽。而有好多人面对不是他熟悉的领域，也可以发表好多自己的想法，而他们中现有的人已经成功地转型跳槽。所以我们想破局改变自己的处境，就要改变以往的思考态度，要敢于对自己不熟悉的领域，开启理性思维；

2）成功转型需要的能力

成功转型者的底层逻辑是什么呢？换一个说法就是他们的自信来自于什么呢？

来自于对1）已有工作模式抽象的能力；2）用战略性思维构建新领域运行模式的能力；3）运用逻辑推理和数学对新模式进行分析验证的能力，4）根据结果，重新调整领域模式结构，进一步完善的能力，既经过多次假设和验证迭代最终完善新领域模式的能力。这里的模式就是套路的意思。

这些能力是进行结构化战略思维的必备能力。这些看起来比较复杂，下面如何使用可以一个例子可以更好理解他的含意。

3）结构化战略思维的具体方法

新麦肯锡五步法 是个群体工作的方法，是帮助其他有需求的团体和机构或者个人解决问题的工作方法。如果你在一个团队工作，不论是领导还是组员从中学习都会受益匪浅；如果全职宝妈宝爸也可以从中吸取其精华，强化我们的思维力，开阔我们的视野，为了培育下一代储备智慧能量或者为再次进入职场充电。

它的定义是从解决问题的流程来定义的，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付。

（1）定义问题

定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”。

在定义问题时，

第一步要摸清问题的大背景，从全局角度看待这个具体问题。

第二步要定义成功解决问题的最终验证标准。

第三步是明确问题的边界。

第四步是弄清楚解决问题时的限制条件。

第六步是明确能调配的资源。

一个例子，说明定义问题的重要性。

示例：敲钉子的故事

假设一位客户想外包一个简单的任务——将一根钉子敲入木板中。客户找来了D公司和M公司，想了解各自的解决方案。

D公司向客户保证“我们D公司采取世界领先的X技术敲钉子，不但技术好，而且省钱”；

而M公司向客户三连问，1）“我们为什么要敲这个钉子？”

客户回答：“我们要把板子A和板子B连接起来。”

2）“为什么要连接起来？”

客户回答：“我们要做一把椅子。”

3）“什么要做一把椅子？”

客户回答：“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。”

询问至此，M公司明白客户的最终问题是“在会议室待客用什么服务硬件”的问题。

初步与客户讨论需求之后，M公司站在全球视野看待问题，与客户分享自己涉猎的具有国际视野的相关方案。会议室的坐具除了椅子之外，还有很多可选方案，比如日本的榻榻米、韩国的坐垫、因纽特人铺在地上的兽皮、欧美复古家具或现代简约沙发等，当然肯定离不开富含中国元素的庄重典雅的木制座椅等。

从上面看，定义问题过程不是客户单向的，而且参与客户的定义问题，开动全局思维更能够抓住真正的问题。

（2）结构化分析

什么是结构化分析？

任何套路都是有模式的，这个模式是有结构的。我们只有把套路分解和分析明白，才能深刻地理解套路结构和特点，认清它的局限性，修正发展它进而拓展他的应用范围。这个过程就叫结构化分析。

分析的手段是切分问题，就是我们常说的格物致知。“切”问题分为4种主要的方法：子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法。不管是对名词还是对问题进行结构化拆分，遵循的原则都是MECE原则。MECE是英文“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的简写。MECE原则要求切分后：子分类相互独立无重叠，子分类加起来穷尽全部可能。

逻辑是结构化分析的必备基础，就算把问题“切”得再好，还是需要通顺而严谨的逻辑来连接。

通过分析能够洞见问题的起因，分清相关关系与因果关系。

（3）提出假设

从功能上看，结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架，而提出假设旨在生成相关假设，为后面验证假设做验证的标靶。“结构化分析”和“提出假设”往往同时发生，因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。

结构化分析和提出假设在沟通方向上侧重不同。结构化分析侧重于外部沟通，主要用来确认方向性思路，如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”。而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”，为第四步验证假设的实地调研做充分准备。

值得强调的是，提出假设是问题解决中最具创造性的过程，一般提出的假设只用于内部讨论，而杜绝向外透露。因为在这个阶段生成的假设是没有经过实地调研证实的初期想法；而为了激发盒外思维和创造性，本阶段鼓励不拘一格地提出想法，产生的假设必然会有浓重的“拍脑袋”之嫌。过早地向外透露会被认为不专业，最终要输出的是大胆假设后，仔细验证过的真知灼见。

（4）验证假设

验证假设是通过严谨的科学方法验证之前提出的假设是否正确。在新麦肯锡五步法中，提出假设和验证假设之间是反复并逐渐深入的循环。

验证假设需要收集的信息量很大。为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。

案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。然而，不管案头调研如何详尽，最终还要通过实地调研进行认真核实。

实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等。例如，调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈（如消费者、竞争对手等）、实地观察和产品或服务体验等。后期的数字分析和洞见提取也至关重要。

调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。而且，如果在实地调研收集数据时有新发现而生成新的假设，就要再经过同样严谨的验证，如此循环，直到最终寻找到问题解决的最佳方案。

综上所述，提出假设和验证假设是一个逐渐深入的反复循环过程，也是新麦肯锡五步法的主干。在这个过程中，研究结果在提出和验证假设循环中高速迭代，团队力求在最短的时间内找到问题的真正解决方案。整个提出假设和验证假设的反复循环会占用战略项目8~10周的完成期限中的大部分时间。

（5）交付

交付就是给出一个所有人都能明白的解决方案。团队已经经历了新麦肯锡五步法的前四步，尤其是经历了N轮从提出假设到验证假设的循环，完成了数据收集和洞见提炼，对问题的解决方案已经胸有成竹。此时的交付就需要项目团队完整、高效地把所有成果展示出来。

首先，项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。

其次，严肃对待沟通方式并制订沟通计划。在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向，并得到相应反馈；要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力作相应的准备，并制订应急备用计划。

最后，交付的形式和流程要完美。项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。

第三， 最后讲讲这个方法的使用范围

结构化战略思维在快速进入一个领域，跨界解决问题时具有优势，能够快速进入新的领域，并能从几个领域的视角看问题，在不同领域专家的配合下，能够跨几个领域创造性解决专家不能解决的问题。

它是一种认知方法论，能够加速知识技能的学习，代替不了学习新领域专业知识本身。

我们每个人都有压力；面对压力时，人们就会惯性进入到舒适区；但是要成长，就要 理性地从舒适区进入到舒适区的边缘，挑战我们的原有能力和知识结构，这样才能持续成长。让这本书作为我们开启结构化战略思维的一个阶梯的垫脚石吧。