领导者的主要工作是识人和用人，用德鲁克的话说就是用人所长，释放潜能。他认为，领导力就是将人们的愿景提升到一个更高的境界，将人们的绩效提高到一个更高的标准，将人们的潜能发挥至极限。因此，设定清晰的目标是领导者的首要责任，目标包括学校的办学理念、使命、愿景和价值观，也包括学校的整体目标、部门目标和个人目标。这些目标中应该详细列出应该做出怎样的贡献。
老师必须知道，他们在学校的目标下应该取得怎样的绩效，他们的直接领导也必须知道该如何要求及期待他们做出贡献，并依此来评价他们的表现。这样，老师就能按照目标要求自行计划工作，以自我控制的管理取代自上而下的专制式管理。知识工作者能够在自由和尊重的平台上发挥长处，在工作中获得成就感，他们便会自我激励和鞭策。相反，如果老师对目标不清楚，他们就会走偏，他们的努力也将付诸东流，学校里也将充斥困惑和挫败感，丧失团队的合作精神。
目标是建立在使命之上的，而使命的力量在管理学中是最易被误解和忽略的。“有效领导的基础是对组织使命进行全面思考，并且清晰、准确地界定和建立组织使命”。许多校领导说他们有使命宣言：“你看，都清楚明白地挂在墙壁上了。”但许多人每天与其擦肩而过，视而不见，只知其然，而不知其所以然。使命是应该刻在每个人心上的，是学校每位成员都要时刻牢记的理念。使命指明了方向，是学校做什么和不做什么的依据，是学校存在的目的和原因，是战略的本源。
时至今日，仍有不少校长不懂得重视学校的使命，这是严重的问题。使命并不是可有可无的，也不是抽象、漂亮的语句，使命中的每个字都应该是有血有肉、有故事，激动人心，让学校内每个人都能牢记和愿意为此奋斗的。好的使命能使人淡化对物质的单一追求，让人超越物质而追求人生的意义，让学校每位老师都认同和感到自豪，提升团队的凝聚力。要做到这一步，学校领导班子必须对自己的使命有足够的认识和重视，要利用不同场合和不同机会宣讲，以提高团队的认知度和接受度，让人在学校的每个角落都能感受到使命的气息。
没有明确统一的教育信念，成果就没法定义。苏联帕夫雷什中学从一所偏僻的乡村学校变成享誉世界的教育实验中心之一，与其“设计和造就全面和谐发展的人”的教育信念密不可分。校长瓦·阿·苏霍姆林斯基根据此信念拆解出来的直接成果可以体现在以下三个方面：
1.培养学生的道德信念，进而让他们逐渐形成道德习惯。要求学生了解自己的行为和愿望对周围人的影响，珍惜和保存前人创造的财富，明确不劳动不得食的道理，拥有善良和同情心并尊重教师和父母，勇于同邪恶和非正义做斗争。
2.培养学生的科学世界观、认识能力和创造才干。要求学生学习自然科学和社会科学的一系列知识，获得初步知识，掌握思考、发展和加深知识的方法。
3.使健康、劳动和审美成为教育体系不可分割的因素。要求学生在健康、劳动以及审美方面的发展与道德、精神方面的发展相协调。
使命必须与学校的能力、社会各方的需要、能贡献的范围相匹配，它必须是能落地的。对已经存在数十年甚至上百年的学校使命或办学理念，校长要重新审视是否需要修订或赋予新的演绎、新的生命。想想在孙中山先生推动革命的时代，使命能达到让人“使上性命都愿意”的境界，便能明白使命的真实力量。
在这方面，学校可以向企业学习，因为企业很早就发现使命能统一来自五湖四海的专才的思想，使大家一起向着目标奔跑。
福特汽车公司在20世纪初定下“汽车要进入每一个家庭”的伟大使命，于是公司上下致力于提高生产效率和降低成本，引入流水装配线，发展出拥有良好性能且价格低廉，深受大众喜爱的T型车，使汽车这种曾经只有少数有钱人才能享用的代步工具，成为每个家庭都能负担和购买的交通工具，走进寻常百姓家。
微软公司创办时的使命“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”(即每台电脑都装有视窗操作系统），激励了整个团队，特别是软件工程师们深入思考和发展易于使用、应用范围广阔的视窗系统和办公室软件，让公司在十数年间几乎独占了全世界的家用和商用软件市场，成就了非凡的事业。
使命决定整个组织的努力方向，既能统一思想，也能统一力量。耶鲁大学的使命是什么呢？该校在创立时有一个建校使命：“为国家和世界培养领袖。”耶鲁大学立志要培养世界级的领袖，并做到了，它成为老布什、小布什、克林顿等六位美国总统的母校，培养了500多名美国国会议员，为墨西哥和德国培养过总统，为韩国培养过总理，为日本培养过外交部长等，很多一流大学杰出的校长也毕业于耶鲁大学。的确，伟大的使命创造了学校的未来。
释放老师的潜能是校长的天职，但在现实环境中，许多校长却经常有意无意地妨碍老师的工作，让他们在困难和不顺畅的情况下饱受挫折。释放老师的潜能应先从观念开始，领导者需要学会正面看待每个人，肯定每个人都有不同的价值。发现或发掘每个人的潜能是领导者的责任，而正确认知是第一步。
“管理解释了我们为什么能够雇佣大量有知识、有技能的人从事生产工作。这在人类历史上是第一次，过去的任何一个社会都做不到这一点。事实上，过去的社会只能供养少数这样的人，直到不久之前，都还没有谁知道如何让拥有不同技能和不同知识的人为了实现共同的目标在一起工作。”
第二步是要尊重老师在工作中的贡献。绝大多数人都需要工作，不论地位高低，不论收入多少，人是天然愿意有产出，愿意做贡献的，以证明自己的存在和自身的价值。人通过工作找到满足感，既赚取收入，也赢得尊严。
德鲁克说，管理的三大任务之一，就是要“确保员工的工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益”。这里对“工作”和“工作者”的目的做了区分，管理必须既按照工作的逻辑设计，又按照从事工作的人的特点进行领导。工作本身并没有什么固定的逻辑，但有其动态性和多方面的内容，需要予以分析，综合成流程，进行反馈和控制。老师必须在生理、心理、社会和团体关系、经济、权力五个方面中的每一方面都有所成就，这样才能做出效率，有成就感。
尊重老师在工作中的贡献有多种多样的表达方式，关键是校长必须相信老师是愿意有所表现的。四川省成都市武侯实验中学教学楼的每一层都有许多教师的生动照片，全是有关教师的特写镜头。这些照片首先源自时任校长李镇西的换位思考：老师们在讲台上站了几年、十几年、几十年，甚至一辈子，他们在课堂上潇洒的身影印在了一届又一届学生的记忆中，但他们可能从未见过自己上课时的神态。于是，李镇西校长就在老师们上课时捕捉他们传神的一瞬，为他们拍照。这些照片不是通过逻辑而是通过同理心让师生感受到了强烈的共鸣和尊重，用细节释放了老师们的成就感，表达了对老师们的尊重。
校长要为老师的任务赋予意义，让老师在工作中富有创造性并尽力改进教学工作，能对变化做出积极的反应，而不是只会机械地完成任务。校长要经常表达对老师付出的尊重，及时肯定他们的贡献，对经常接触学生和家长的一线教职员工，尤其要认真倾听他们的建议，观察他们的做法，适当地采用这些建议和做法，让他们感受到成功的喜悦。
第三步是关心老师的自我价值感。领导者要给老师锻炼机会，特别是承担新任务和有挑战性的工作以证明自己的能力。德鲁克认为，每个组织都要订立高度绩效，带领团队攀登他们从未想过能到达的高峰。让老师做低于他们能力的事，比要求他们做高于他们能力的事更危险。社会上有些人离职的原因，是工作缺乏挑战性，从中便能明白这句话的道理。校长要创造一个可以不断学习新技能、新知识的工作环境，让老师持续学习，避免他们知识透支；同时要鼓励老师在工作环境中不断释放自己的经验和知识。其实，对知识工作者来说，工作本身就是很大的激励。
湖北省宜昌市点军区点军小学有这样一个案例，是关于培养老师成为学校领导者的。该校政教处反映入校门禁系统不太方便，学生操作麻烦，很多班主任颇有微词，请示升级门禁系统。因为涉及调资等问题，需要咨询班主任的意见。会上，政教主任向各位班主任细数了老师们反映的种种不便，表示准备升级，并介绍了升级时需要班主任承担的工作。多数班主任眼神迷惑，不太关注，估计以前“我讲你听，我说你做”模式经历得过多，老师们的参与意识没有调动起来。于是，校领导改变策略，请班主任分步骤讨论两个问题。
1.门禁系统存在哪些问题？
2.升级面临哪些挑战？
讨论后表决。80%的班主任认为“条件不成熟”，应“暂缓”，于是这项工作就有了结论。接着讨论：存在的各种不便如何规避？群体的智慧是无穷的，班主任老师们提出了很多可行的方案。对暂时没办法解决的困难，老师们表示理解，可以克服。事情不大，也不复杂，但一些老师却深受激励，觉得受到了尊重，并愿意参与到项目中。懂管理的校长对学校的许多决策，常问计于老师，这能促进彼此沟通，提升老师的参与度和信任度。就连校报栏目的设计、校服样式的选择，也咨询师生的意见，在凝聚群体智慧的同时，让老师们感觉到学校里的大小事情都跟自己有关系，从而培养他们对团队的认同感和归属感。这是真真实实地以老师为本，是培育领导者的良方。
文章来源：源创图书《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》，[美]杜绍基、彭信之著，中国人民大学出版社2021年6月出版
