我读研期间在一家小的咨询公司做过咨询顾问（实习生），工作就是给客户撰写商业计划书，当时压根没有一点经验，只是经过了简单培训，套用咨询业务的固定模式和流程，对一个项目进行多维度的分析，包括市场分析、行业分析、商业模式、盈利及财务分析等，一套下来就是洋洋洒洒上万字的“商业计划书”，客户拿着我为他们撰写的BP，去给投资人“讲故事”，完成他们改变世界的梦想，至于他们最终融到钱没一直也无从知晓。当时那种感觉不要太好，觉得自己太牛逼，现在回头一看：那个不知天高地厚的小傻逼哟！

在写这篇文章前说这些只是为了说明，关于商业模式、商业价值这之类的战略层面的东西，我接触了一些，也有过一些思考，可能不大成熟，但在此记录下来，以后如果不对回头更正就行。当然，我说的全是错的！

0.前言

据统计，90%的移动端产品将消失或正在消亡的路上，这不是危言耸听。你在appstore下载一款app，无论工具类、社交类、直播类还是现在打得火热的“共享单车”，界面、交互、功能不可谓不丰富，但是绝大多数会“扑街”，或者正走在“扑街”的路上。决定一款产品成败的因素太多，而那种“细节注定成败”的毒鸡汤喝多了就会让你真的以为细节决定一款产品的成败！

就我现在的感悟而言，如果一款产品在战略上出错，产品模型不清晰，没有商业价值，后续做再多努力也只是在为这款产品续命而已，最终的结局是一样的：扑街。但是作为企业超级机器的的一枚螺丝钉，你一个产品经理能决定商业价值么？不能。就像我之前说的，商业层面的东西还轮不到你，或者你现在没“资格”去探讨商业层面的事儿。你能做的是根据用户的使用场景，设计流程，然后优化流程，改善体验。本文将通过电商的模式，简要分析一下产品的商业价值。

1.电商模式

如果从经营的业态上进行分类，目前国内的电商企业基本上就是两种模式：买卖模式和平台模式。

买卖模式：就是零售商首先选择商品，谈好价格以及各种条件，把商品采购进来，再通过其线上的渠道提供给消费者。早期的京东、网易严选、当当是这种模式。

平台模式：平台其实可以看成一个大卖场，平台的经营者不直接采购或拥有商品，只是提供一个买卖商品的交易场所，通过汇聚人气，收取佣金或其他费用。天猫、京东、唯品会等都是这种模式。

买卖式的电商模式考验一家企业选对商品、优惠进价、货源组织得当、库存周转顺利，在买价和卖价之间，通过经营能力和运作效率提升赚取利润的能力；而平台模式是赚流量的钱，说白了就是出售顾客的流量来挣钱，想办法吸引很多的用户。不仅电商平台还是其他互联网平台，只要是“平台式模式”，就注定他的首期目标就是把平台炒热，平台热闹了，流量就来了，流量来了钱自然就来了。

两种模式自然有有优有劣势：由于买卖式模式的经营者需要自己操心商品，一切与商品的风险如库存、采购、价格、销量都需要自己承担，而平台式由于只提供交易场所，聚焦用户，一旦流量不能维持，必然衰落，同时用户对平台的忠诚度其实很低：一条同样的裤子，如果天猫比京东便宜5块钱，绝大部分用户会流向天猫，正因为忠诚度低，所以各大平台需要不断的促销活动，需要提升其他方面的购物体验，比如物流速度、售后服务来培养用户的忠诚度。

2.产品的商业价值

其实做任何产品之前，都应该问自己一个问题：我们的用户价值是什么？我们的财务及盈利模式是怎样的？这两个问题想清楚了，产品的商业价值迎刃而解。我们的产品要想达到商业价值，首先要思考我们产品的用户（客户）是谁？我们的产品通过服务这些用户、满足目标用户的基本需求后，即产生了用户价值。但是用户价值不等于商业价值，须通过一定的商业运作模式把用户价值转化成商业价值，在这一转化的过程中可能对用户不大友好，比如广告，付费购买等。

一个互联网产品，从0到1，从无到有其实只要团队齐心合力，花3-6个月的时间做出来不难，但是做出来之后的情况该怎么办却是考验一个产品经理真正功力的时候，做出来容易，怎么活下去是大家必须思考的问题！譬如，我们现在做的一个电商产品，模式为买卖式。这个移动线上商城，从前端到后台，根据各方面的需求，大部分功能都可以实现，如果的上线了，摆在面前的是如何活下去，而且活得久，不然一款产品做出来了活不长也是一件很悲哀的事情。现在觉得一款产品从无到有不算本事，从有到优的这一过程才是真的需要付出更多的心血。

就我看电商的产品价值，不管事买卖式还是平台式，首先你需要满足了用户何种方面的需求，对于同样的跑步鞋，用户凭什么不在大的电商平台购买而在你的平台上购买？要知道下载一款APP本来就挺麻烦的！你的价格更加优惠？你平台销售的跑步装备质量更加可靠？你的物流更加快速？你的售后服务更加贴心？你的APP使用体验相当出色？等等。说白了，如果没有用户价值，或者用户的价值压根不大，何谈商业价值？

3.一组数据假设

以上说了这么多概念性的东西，看的比较云里雾里，我们可以用数据来验证假设，不管是做学术还是平常的沟通，数据的说服力是最大的。

假设以下数据模型为真（事实上真实情况会复杂很多）：

1）假设电商平台上线，通过各种渠道，导过来150万的用户

2）这150万用户购买转化率高达10%（一般用电商平台的购买转化率为1%~3%），即15万，客单价为400元，第一年的总销售额（GMV）为6000万。

3）第一年不考虑研发、运营推广的成本，GMV高达6000万，对于一个小的电商平台来说，这是一个不错的开端。但是第二年该怎么办呢？我们都知道，对于电商来说，复购率是一个重要的指标，你要维持第一年的销售额，就需要那些老客户再次购买且客单价是不变的！但现实是残酷的，电商行业的复购率大概为30%，意味着第二年最多有4.5万人购买你的商品！

4）第三年再次衰减！为了让你的销售额逐年增长，该怎么办呢？吸引更多的用户、增加复购率、增加客单价！但是这三个运营数据指标的增长是需要钱来砸的！

作为产品经理，就算不去考虑这些东西，假设公司有无穷的钱来烧（反正烧的是投资人的钱，拍肩），单纯的只是考虑多种的业务形态基础上的功能累加，追求用户的增长，那就像我之前说的，产品经理只需考虑场景、设计流程就够了。但钱总有一天会烧完，如果不能找到合适的盈利模式，不能盈利，再靠情怀也说不过去！关于开辟新的商业模式，增值服务、流量变现等，这里不去多谈，确实是经验和积累不够！

4.小结

我们今天很难奢望自己成为那个决策公司发展的大产品经理，大多数的我们在名为企业的超级巨型机器中只能作为很小的齿轮在运转。尽管每个人的权限和影响力有限，但大家都应该站在更高的格局去理解公司赋予自己的使命，并思辨地去执行。

每个产品经理都应该清晰地得知所负责的业务、产品、功能模块在组织中的定位和期望，结合自己的理解和思考去不断地审视、调整、优化。真正的商业是一个非常复杂的事情，商业的思考会覆盖经济、财务、科技、政治等方方面面，以上只是一些从公司运营及财务角度切入的基础理解，仅仅是浅见。