人们总是关注十年后什么会变化，却很少有人关注十年后什么不会变化。

——贝索斯

7-11是一家在中国有数千家门店的便利店，然而真正理解这家开风气之先的便利店为什么可以在日本和中国两个国家获得如此的成功，则有赖于走近这家便利店背后的创始人的故事。《零售的哲学》这本书既是7-11创始人铃木敏文自身创业传奇经历的一部生动传记，也为我们深层次揭示了7-11对于商业和零售独特的理解。

一、初心：7-11的第一性原理

铃木敏文的第一性原理不只是从做企业开始，而是从自己的工作开始。作为一个出身草根的年轻人，虽然空怀理想和商业灵感，但是在第一家公司东贩公司里并没有成功找到属于自己的位置。他曾经凭借自己对于市场的调研，敏锐地为公司设计了一套新的营销计划。但是换来的只是部长冷冰冰的回复“这事你就不用再管了。”

可能也是铃木自身的第一性原理，才造就了7-11后来的第一性企业准则。

从东贩公司离开之后的铃木并没有放弃自己钻研主动的精神，他在之后进入了当时只有500人不到的伊藤堂，阴差阳错地承担起了一份商务拓展的工作，他出差的第一站是美国。20世纪60年代的后期，他被公司派往美国的加州，也正是在加州的一个街头，铃木第一次邂逅了7-11。

只是那时候的7-11还是一家地道的美国企业，他的母公司是南方公司。铃木之所以关注到7-11，是因为他发现这家便利店和当时普遍的商场的逻辑不同——商场求大，7-11求小。铃木敏锐地联想到在当时老龄化已经比较严重的日本，7-11的此种能为消费者提供便利的经营思路是先进甚至是超前的——因为在当时的日本，很多老年人最大的购物烦恼是商场离自己的家总是太远。而对于老人而言，一周一次地去大商场“扫货”和“囤货”显然不那么方便。沿着这样的思路，如果能在老人家门口有小的店铺去满足他们每天的一些基本购物需求，那将能够极大地解决老人购物的痛点。

基于上述的调研和判断，铃木说服洋华堂的管理层7-11对于企业未来发展战略的重要性，并且经过自己持续的努力，最终促进了7-11跨月太平洋，从美国来到了日本。

铃木敏文相信，无论是企业的愿景，还是对于员工的组织和引导，都应该有对于原则的坚持。这种原则在企业经营战略上，就是企业应该做什么，应该不断坚持做什么。而在这种原则的指导下，企业才能够围绕目标去不断优化自身的产品、经营和管理。铃木把这种“原则”称为“第一性原理”。而7-11在铃木敏文的带领下，也将企业经营战略的第一性原理明确为“提供便利，不断地提供便利”。

二：打法：“不踏出江东区半步”

在第一性原理的基础上，7-11一方面不断立足于如何在产品和服务上提升竞争力，另一方面也致力于打造具体的营销计划。在1974年，伊藤洋华堂和美国南方公司达成协议：美国南方公司同意伊藤洋华堂八年内开1200家门店。

在拿到了南方公司的特许经营之后，铃木制定了几条重要的举措，其中第一条也是最为根本的就是集中化的战略，用铃木的话来说：不踏出东京的江东区半步！

为什么铃木对于门店的集中化如此重视？要知道的是其实7-11在之后也一直坚持集中化的战略——比如即使日本国外开了上千家门店，它在日本四国岛的很多县市都因为不合乎开店标准，坚决不开一家。这虽然是后话，但也有一脉相承之处。

铃木给出的答案清晰具体，他认为坚持便利店的集中化战略有三条重要优势：

第一，物流可以跟得上；

第二，形成品牌优势；

第三，促销不用使出太大力气，容易把促销政策给到每一家店面。

在上述三条很具体的经营策略的引导下，铃木的集中化战略得到了很好的贯彻。以至于到1991年的时候，铃木敏文得以收购了美国的南方公司，这也让7-11从一家美国公司变成了一家日本的公司。

从铃木坚持“不踏出江东区半步”我们一方面可以看出经营决策者的审慎，对于市场的认真研究以及对于自身策略的最合理发挥，从另一个方面，也可以看出铃木是将企业的战略不断地进行拆解和细化，使得经营战略不是一句空谈：他将第一性原理的“不断提供便利”拆解为执行集中化战略，以更有质量地服务消费者，然后又将集中化战略的三点优势挖掘出来，让员工真正理解为什么企业要采取这样的经营之法。所以，一切战略问题的执行，都在于执行中是否能够找到对于战略最好的拆解方式；而检验一个战略是否真有价值，评价的标准也无外乎此种战略是否能真的得以被拆解。

三：创新：创新的高度在于坚持的韧性

在7--11的经营过程中，铃木敏文开创了很多创新的经营方式，这些创新在当时是完全没有做过的，甚至有些被认为是异想天开。比如，传统的店铺常规的方式是从供应商处大宗进货，但是铃木认为这样不利于产品的保存，因而坚持供应商小额配送；在配送的过程中，他以温度来作为唯一的食品分类标准，这导致很多有竞争关系的供应商的产品要放在一起，他们需要协作，然后将自己的产品运到7-11的门店；更大胆的是，在7-11的门店开设了银行服务，但是银行只坚持提供一种服务——为红白事的红包提供纸钞，收取较低的手续费……

当被问到这些看上去异想天开的方案是怎么最终被执行的时候，铃木只是淡淡地说道，在于坚持。比如，供应商对于要把自己的产品和竞争者的放到一辆车大为光火之时，铃木就会不厌其烦地去拜访和说服供应商，为他们算账：这样的方案对于他们的销量并没有影响，因为7-11是当时几乎唯一的全年无休的便利店，这可以让供应商有更大的出货渠道，最终供应商在权衡利弊之后也就配合了铃木的提议。再比如，开如此奇怪银行的想法也遭受了7-11很多管理者的不理解，铃木就循循善诱地解释：为消费者提供意想不到的便利，创造惊喜，从而让消费者形成新的购物习惯……这样的经营思路对于公司而言是长远的和有战略意义的。

可以说，铃木和7-11的创新从来不是纸上谈兵或者闭门造车，但同时他们也没有因为别人的看法而失去自己的坚持。就如铃木敏文所讲到的，在于坚持。一个企业经营战略和管理方式没有对错之分，只有水平高下之分。

在《零售的哲学》这本书中，其实我们可以看到的不只是一个创业者的故事，也不只是7-11从名不见经传，到成为全球性便利店执牛耳者的历程。更深层的，是一个人和一个企业如何因为创业的过程，彼此成就，彼此诸如思考，也彼此带来了很多拷问和考验。希望这本书，能够让每一个人去思考企业、经营，与个人工作、学习和发展之间的互动关系，能让我们在忙碌的工作之余，去看到一些更深层次的命题。