用迈克尔.哈默的话说，流程是端到端的为客户创造价值的活动串连接。流程首先是端到端的，什么是端到端？就是从源头始发到结束消亡。除此之外，为客户创造价值的客户既有内部客户，也有外部客户，既有上游客户，也有下游客户，核心在价值创造。那价值又是什么？就是围绕对象的QCDS。还有比较重要的一点，流程是一系列活动的串连接。所以我们讲的流程再造，就是基于客户价值创造的业务活动的RECS。
截止今年，公司已经陆续打了3年的流程战。在流程这条路上，毫不夸张说，走在了大部分制造企业的前端。对于企业来说有哪些核心流程呢？
首先，直接面向客户的是LTC交付流程，从商机到回款。前端是MTL流程，其次是订单开发流程（解决1→N的问题），中段是OTD订单履约流程，后端连接着ITR售后流程，直接为客户创造价值。
其次，是面向LTC的另外2条核心流程，上面是产品开发IPD流程，下面是供引ISC流程。一个通过制单与LTC交互，一个通过采购与LTC流程交互。
最后，是基于企业经营的战略与执行流程，通过绩效牵引、支撑企业经营，实现可持续发展，以客户为导向，获取商业成功。
以上，为制造型企业经营的几条核心流程。要做好企业的流程建设，不仅要端到端梳理这几条流程，核心还要弄明白几个问题：
1、流程服务于客户价值创造：比起传统企业以股东收益为价值，强调的是企业的长远可持续发展，是【深淘滩、低作堰】的体现，为客户创造价值的同时，收取合理的利润与费用。这也是生态圈，价值链一体化卓越发展的前提。从政治上说，符合马列主义的基本原理；
2、流程决定绩效：当前绩效有很多种模式，KPI、KOI甚至OKR，强调的是个人、团队绩效。这几种绩效模式的本质其实都是一样的。但是有一个不容忽视的问题，那就是会导致企业内部门墙加重，大家都以个人绩效为牵引，往往忽视了企业的整体绩效；与之对应的，企业更应该关注流程绩效，把流程绩效嵌入到组织命脉中，为企业的流程效率、质量负责；
3、流程决定组织：组织模式有很多种，现在最普遍的就是韦伯的科层制。无论企业还是政府，无不例外。同绩效一样的，这种组织模式，会导致企业大量的内卷，部门墙厚重，大家各自为政，管理成本大大增加，企业效率低下，机构、人员冗余，成为一个庞大的臃肿型组织。近年，很多企业开始尝试流程型组织建设，以流程为纲，配套组织建设，让每一个职员在流程中找到位置。再配合流程绩效、流程变革，不断ECRS重构，提升业务能效；
4、流程决定IT：在国家十四五规划建设数字中国的大背景下，IT关系国家，企业的命脉。很多企业大力推进IT信息化建设。过程中存在很多问题，甚至出现不上系统等死，上了系统找死的尴尬局面。究其根本原因，就是把IT看得过重。IT的本质就是一种工具，是对业务的固化。因此，企业IT的建设，应该基于业务流程。脱离业务流程做IT，注定是一条坎坷的道路。
5、流程决定制度：制度是对业务的规范，决定什么该做，什么不该做，由谁做的问题。如果一个企业的制度很多，那么这个企业一定会很乱，且怨声载道。优秀的企业，制度应该是相对简明扼要的，大部分基于业务的规范，是以IT的形式沉淀进流程之中。在对应的流节，自动触发留痕，防呆，一建关联。解决人为主观判断的不合理与不公平性。
综上，这是不同于当时代大环境下的一种先进的企业管理模式。除以上几个问题外，还要特别重视流程间的相互影响。为什么这样讲，本质而言，流程同企业组织一样，不同的流程承担了不同的责任。如果不能有机处理、正确认知他们的依赖关系，也同样会导致企业内卷，管理成本增加。
那么应该怎样做呢？核心是归位，找到每个流程应有的位置。识别他们的中转站，找到他们的输入，输出以及服务的客户至关重要。
前文已简述了几条流程之间的中转站，但是没有讲清他们之间的依赖关系。实际上每条流程之间都相互依存，互为输入输出，下面概述他们的依赖关系：
1、MTL流程的输出商机，既可以作为LTC流程的输入，也可以作为研发IPD流程的输入；所以MTL与LTC和IPD的中转站在商机，很多企业并不注重对商机的管理，从源头上就注定了企业发展的格局，不会太大；
2、IPD流程的输出SKU，既可以作为LTC流程的输入，也可以作为订单开发流程的输入。所以IPD与LTC和订单开发流程的中转站在SKU，这里就出现了另一个重点，就是SKU的管理。他是决定了企业复杂度和竞争力的金钥匙；
3、LTC主流程的输出在不同的节点可以作为几个核心流程的输入。LTC交付过程中的异常、效率瓶颈、通用性、可靠性可以作为IPD流程的输入，最终反应到SKU上；物料的质量，周期等要素可以作为ISC流程的输入，中转站在采购。同理，LTC的QCDS可以作为后端ITR流程的输入；
4、ITR流程的输出是客户隐形、显性需求，可以作为IPD（设计规范）、LTC（生产过程规范）、MTL（商机二次获取）的再输入，通过ITR形成一个有机的商业生态圈，形成价值链一体化卓越发展；
5、ISC流程的输出可以作为战略执行流程（供方管理，资源库管理）、IPD流程（物料选型，反映到SKU上）和LTC流程（订单评审等）的输入；
6、战略与执行流程（绩效改进流程）是企业经营的牛鼻子，他的输出是IPD、LTC、ISC、MTL的输入，指导IPD的开发及MTL发力的方向。反之IPD、LTC、ISC、MTL流程的输出可以作为企业战略与执行流程的输入，支撑企业战略的制定。
