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KSF薪酬绩效法有一个好处就是它打破了传统的定薪级的模式，强调了增长性和激励性，并且使薪酬具有较高的弹性。同时KSF薪酬绩效法更多地调动员工去做自己工作岗位以外的事情，为企业创造更多的价值，这样就可以帮助中小企业培养出更多的复合型人才，也自动把很多岗位变成了复合型弹性的岗位。

比如一个部门可能有七八种岗位，采用岗位全部定岗定员的方式，你可能需要七八个人。但是如果你用KSF薪酬绩效法法，通过定预算、核定产值来确定管理人员，设定相应的绩效考核办法，那么完成同样的任务可能只需要更少的人，因为他们可以获得更多的收入，这样的话就可以大大的提高人效。

KSF薪酬绩效法让员工自己为了目标而做，因为目标是自己定的，所以员工就是在为自己做。这个目标会给他带来更高的收益和更好的成长。

按照“简单思考”的原则，每个人所做的事情，不是一定要面面俱到，而是把最重要的事情做好，在企业如此，在部门也是如此。一个员工，他的核心价值也不是把所有的事情做好，最重要的就是把关键成功因素所代表的事情做好。KSF薪酬绩效法针对的是员工个体的绩效考核，它的设计原理就是：核心价值数字化，薪酬平衡点上下波动。

把工作职责和岗位的标准值通过有效的转化，结合目标管理的要求，设计成指标模型。根据关键成功因素的重要程度进行排序，每个指标设立一个平衡点，确定浮动的区间和奖惩的尺度。指标反映的是员工工作岗位的核心价值，可以提升员工未来的潜在价值。KSF薪酬绩效法所设立的指标，它反映的是企业的价值偏向。指标是筋脉，目标是血液，所以指标是不能错的，否则血液就难以通达。

在KSF薪酬绩效法指标选取设计的时候，对那些不能量化但非常重要的工作价值，在明确工作项目与职责的基础上，要提出工作要求和具体标准。

一个企业要想有效实行KSF薪酬绩效管理，那么最重要的事情就是要选择有效的指标库。指标库的指标选择都是根据企业最重要的工作，包括企业最核心的关键成功因素、各部门关键成功因素、各岗位的关键成功因素来设立。指标库的设立便于分类管理，同时也便于进行各个指标之间的比较。在企业不断的成长发展过程中，影响企业成功的关键因素会有所变化，也便于对指标进行创新和调整。

指标之间的关系有的是相互促进，比如说销售额和毛利额的指标，随着销售额的增长，可能毛利额也会随之增加；有的是相互制约，比如商品缺货率和库存周转天数，如果想要不缺货，库存就要增加，反之也是如此。总之企业要进行考核就要通人性，人性就是想干活少，又想收入高，所以就需要在这里面找到一个平衡。任何考核都会有漏洞，并且激励的同时也会带来副作用，没有绝对的有效激励，同时企业只要做预算就会有空子，所以我们做绩效考核就要做到不能一堵就死，一放就乱，要在堵中有放，放中有堵。

KSF薪酬绩效法落地有一些必须遵守的原则，一是利他原则,绩效考核的目的是为了有利于员工，有利于他提升收入，利他才能利己，最后才能实现共赢。二是要有激励性，高绩效的基础就是高激励薪酬模块，要找到关键的刺激因素,激励可以多元化。三是数据化，所有的目标指标以及薪酬标准的测算，是用数据来说话。KSF薪酬绩效法最终设计出来的考核标准，能够让员工根据自己的产值和价值，计算出自己的工资。

KSF薪酬绩效法的落地，在于领导者的决心，能够真正以利他的心态，坚持不懈去做。开弓没有回头箭，否则该绩效薪酬激励计划，一旦没有落地下去，最终会给企业带来管理上的混乱。

KSF薪酬绩效系统，它需要三大支撑：第一，企业必须有预算管理体系。企业所有的目标源于预算，要实现目标，必须有精确的预算。预算就是根据企业的目标确定分配的尺度，也是对企业内部价值的整合。二是内部要有成熟的管理报表。内部的管理报表可以检视目标，提供相应的数据，进行经营成果的分析。三是企业要有关键目标计划。一个企业必须制定年度、季度、月度计划。销售型企业还要把销售计划细化到每天，这样才完整准确的把控销售的进程。

企业的绩效变革，实际上是一场革命，因为它涉及到每个人的切身利益、同时也会影响到企业整体利益的发展。员工要向“钱”走，而企业要向“前”走。

再好的薪酬计划都必须与企业的价值观、使命、愿景相匹配，所以要建设一个能够有效驱动员工成长进步和提升的企业文化。