如何解决下属在领导安排工作时的“当面一套，背后一套，事后推脱”的现象？
相信在职场中无论是领导还是员工，都会发现很多领导下发给员工的工作任务，如果不是员工着实具有较强的责任心或者领导天天盯着催促，那么员工对于接收到的工作或者是敷衍了事，或者是不断延迟，更有甚者则是直接无视，抱着“只要领导不提起来，我就是安全的”这种心态，整日“忙忙碌碌”。
那么，作为一位领导，应该如何去解决这种现象，处理这种问题？有的人会说，对于员工来说工作任务就是他们应该做的事情，就比如业务员承担着业务指标，不论他做什么，都有KPI中考核关键指标去考核他，去监督他完成这个任务，所以领导无需下太多的功夫在管理业务员的事情上。其实，事实并不尽然，因为本冰发现，很多业务领导对于业务员的管理其实较为松散，可能就只是月初下发目标，月中跟进数据，月底看到最终结果，再凭借自己的臆想脑补业务员本月可能做了哪些事？可能没有做哪些事？哪些方面的行为还不够？虽然事后的回顾总结，对于我们完成目标是一件十分重要的事情，但是，如果我们能够做好事先的承诺与决策，其实才是对我们行为最终结果产生影响的最大因素。
对于绩效管理来说，KPI是目前较为全面管理人员绩效的最佳工具之一，它选取岗位人员最能够影响的关键岗位因素作为考核指标，帮助公司做好员工工作行为以及结果管理，为公司的整体目标达成服务。其实从它本身的定义以及使用方法来看，这个工具是一个自上而下式的管理工具。既然它作为管理工具就必须被赋予相应的权利，而深入思考这种权利的构成，我们会清晰地发现，这种权利的组成，其实就是一种企业集权的体现。因为指标的构成、目标的确定都会经过每个公司老大的过目，而且务必被老大审核通过才OK，员工虽然在指标的制定过程中，有一定的参与度，但是这种参与也是一种被动参与，他们可能想的是“给我定这个指标合不合理？万一给我定了这个指标，我完不成怎么办？”其实，参与过制定本岗位指标的员工可以看到，每当制定岗位关键考核指标的时候，我们的内心其实有很多抵触、负面、不确定的情绪，对于指标的完成可能心里面就是“大致有数”，没有细想过我应该如何去做，如何一步步落实自己的计划，帮助指标的达成。
所以针对这种问题以及现象，其实我们可以采取一些从下至上的方式，比如使用一种野心管理工具—OKR。KPI管理工具是由上中下，从外到里的管理，但是OKR则是从内到外，从下至上的目标管理工具。OKR是指个人根据自己的目标设定最终的成果，根据成果再对应到制定具体的措施以及举措方式。所以，在领导给下属分发目标任务的时候，可以采取员工以自我承诺目标的方式，让员工真正对目标产生认知以及肯定，并根据目标设定自己可以做到的目标举措。这种契约式的管理方式，其实也是增强员工责任感的有效方式，有助于企业创造契约精神的氛围。在进行由下至上、由内到外的目标、举措设定管理后，继而需要做的是如何让员工能够按照计划开展工作。对于员工来说，领导每天事务繁忙，很难注意到他们自身的行为。所以领导想要做好员工的行为管理，那么就需要激发员工自我反馈的机能。比如，领导就可通过让员工做周计划以及周总结，并且每周反馈的形式，加强员工落实工作的进度。
总之，领导想要管理好下属，还是需要花一定的心思，不断分析下属的个性特质，挖掘导致员工工作行为或者工作结果出现问题的原因，进行采取针对性的解决方式。
