互联网这个词很热，好多传统企业也拼命往互联网这个词上靠，说我们的企业在往互联网上转型。但是我们有什么标准衡量一个公司是不是互联网公司呢？

互联网的组织架构是多种多样的，不过我发现，互联网使用什么组织架构，取决于创始人的过往经历，以及对互联网的认知

换句话说，这家公司的创始人懂不懂互联网，从他的组织架构就能看出来了。我认为这是判断公司有没有互联网思维的最高效的方法，没有之一

我举几个典型的例子：

1. 某家互联网公司的创始人全部都是同一家国企的高管，组织架构和国企非常类似：每个部门都有组长，主管，经理，部门经理，总监，副总裁部门和部门之间沟通很困难，因为各自的kpi不同，关注点也不一样。非常喜欢开会，官越大，开会时间越长，没有什么事情是开会不能解决的，如果有，再开一次

2. 某家互联网公司的创始人是一个富二代，组织架构是按照不同的产品分成不同的事业部，每个事业部有产品，研发，运营，事业部负责人，除此以外 整个公司还有coo，cto。也就是说每个基础岗位都有双重领导，最后这位富二代还有一个助理，富二代不在公司的时候，所有和这个富二代沟通的渠道都通过这个助理，当然，富二代发号施令的时候也是通过这个助理。

3.某个互联网企业（我只能称之为企业）是从传统行业转过来的，产品，运营，开发，测试，运维，财务，行政，一应俱全。每个部门都比较独立，公司规章制度复杂到可以和小学生日常行为规范相媲美，比如：“不同部门的人不许窜岗”。除此以外，严格执行打卡制度，迟到多久扣多少钱，上班期间必须要穿正式服装，按时下班的人会被问责，加班多的人会被表扬等等

比较符合互联网特点的互联网组织架构是什么样的？这需要从互联网的特点开始分析

互联网公司和传统公司最大的区别就是需求即时反馈，因为你的产品是放在网上的，那用户对你的产品的反馈可以说是实时的，并且会立刻影响你的其他用户

这是传统行业无法做到的。并不是说你在网上卖东西就是互联网公司，你生产一个实际的物品就是实体公司。区分是否是互联网公司就是看你的用户无论是对你的产品还是服务是否可以即时反馈，并且根据用户的反馈调整产品或服务。上面的几个例子，不管他是做什么业务，他具备这样的能力吗？你看小米制造了大量的实体产品，你能说他不是互联网公司吗？所以用这点去判断一家公司的本质，是非常高效并且准确的

如果你认同互联网的本质是这个，那我们就非常好定义互联网的组织架构了。在传统行业里，正是因为用户使用产品后，对产品的好坏反馈速度及其缓慢，非常难以统一

这就导致了传统企业期望用户反馈来改进自己的产品效率非常低下，即使获得，也是非常片面的。所以在这种情况，规定标准件，流水线形式的制造产品，就能获得最大利益。

部门和部门之间不需要太多的沟通，按照标准做就行了，制定的规章流程越详细，效率就越高。即使流程上复杂一点也没有关系，因为这样的流程有了标准之后，也会被大量应用

所以我们就可以很好的理解刚才的几个例子的做法了：部门之间kpi不同，沟通困难，这对传统行业不是什么问题，因为本来需要沟通的机会就少，只要按照标准做就行了。

规章制度复杂，这也不是什么问题，恰恰可以保证流水线形式的生产。因为有了标准，就减少了沟通的成本和错误的发生。在效率得到保证的前提下，接受双重领导，领导之间开会频繁也就不是什么问题了，因为真正做事的是一线员工，而不是领导，所以领导开再多的会，也不会影响效率。

以上的这些组织架构都是基于工业时代传统行业制定的，互联网时代已经有年头了，但是依然有太多人的停留在工业时代里。

那么面对用户即时反馈的互联网时代里，最合适的组织架构是什么呢？

首先要确保灵活，假设有这么一个组织架构，能够随时根据用户反馈调整产品或服务，是不是非常适合用来做互联网的组织架构呢

其次这个架构可以让组织里的成员和用户形成互动。传统行业里90%以上的员工都无法也不需要和真正的用户形成互动的，他们只需要关注自己做的，至于自己做的是不是有用，用户是否满意，他们是无法知道的。

第三 这个组织架构让互联网公司的人形成利益共同体，公司的成败得失和个人利益息息相关。传统行业公司的业绩之和少数人相关。绝大多数人都是拿固定公司或是计件工资，无论是固定还是计件，其实都和公司实际利益关系不大。那有人说，如果公司业绩不好，可以降低工资啊，怎么能说和公司关系不大呢？嗯，你可以降低工资，那人家也可以选择跳槽你敢随便降吗。说到底，个人利益和公司利益根本就不在一个点上。这就是为什么我们关注我们的发票有没有及时报销远胜于公司有没有盈利的原因了。

所以我们设计出的组织架构起码要满足以上3个条件，才能适应互联网的特点，我想这么说，大家应该可以认同吧

那有没有这样的组织架构呢，还真的有

这个组织架构一定不能有部门的概念，因为有部门，就人为的不让员工和公司的利益放在同一个点上。一定是以事业部为单位，或者叫产品为单位。而不是以技术部，产品部，为单位。这个团队可以由不同的专业人员组成，比如说要有技术，产品，运营的人。但绝不能把技术归到一起产品归一起，运营归一起，这样很容易让人形成我的工作目标是对部门最有利而不是对公司最有利，当我们的目标就和公司不统一的时候，你做什么事情是正确的呢

我们就以互联网最典型的代表：电子商务公司为例。如果我是一家电子商务公司的ceo我一定这样安排我的组织架构：公司初期，产品不是很复杂，功能不是很多的时候，我就以电子商务公司的最主要的运营指数据划分职能。比如电子商务典型的数据莫过于漏斗图了：首页-->详情页 --> 购买页--> 支付请求 --> 购买成功

针对这五个关键的步骤，我会分别组建五个团队，分别针对这五个步骤给出运营指标数据。比如专门有一个团队负责首页浏览的人数，浏览首页的人数如果很少，或者说首页浏览的人很多。但是进入详情页的人很少，那么就是负责运营首页的团队的人负责了。当然这个团队可以有研发，产品，运营组成，会有一个负责人，具体这个团队的人数多少，怎么分工，需要花费多少资源完全是这个团队决定，我绝不会参与。因为他们是第一线的员工，他们对实际情况最清楚，他们做出的决定应该是比我更加准确客观的。比如我要求是整个团队花费的资源和首页浏览人数的成正比，这个团队每多花一毛钱，浏览首页的人数就要增加十个，同时浏览首页的人数转化成浏览详情页的不得少于20%，也就是说我不管你这个团队怎么花钱，是花到了增加技术开发人员上，还是花到了引流，线下活动上。总之，这个团队每多花一块钱，就要增加十个浏览首页的人数同时。你就是招了个“程序员鼓励师”我都没意见。紧紧盯住浏览首页的人数，以及转化率。同样的道理也可以放在详情页团队，购买页团队，支付团队以及购买成功团队上了。

如果公司组织架构是这样是不是比传统工业划分的团队有活动，有动力的多呢？

但是这样的划分其实还是有很大问题，相信你也能够看出。比如最大的问题是每个团队可能只盯着自己负责的数据指标，对其他团队的指标漠不关心。如果出现两个团队的数据指标出现矛盾的时候，就很有可能互不相让，很难站在公司的角度做出最合适的安排。比如首页团队想组织一场线下运营活动，这个活动可以促使浏览首页的人数短时间内增加两万人并且会有超过四千人点击支付详情页，但是，这部分人其实购买的意愿其实并不高，低于平均数据。这个时候负责详情页以及支付页的团队就会强烈反对了。这样的低意愿购买产品的人数会给他们增加压力，而这样的压力其实是首页团队带来的。这样团队之间就会互不相让。但是不管怎么争论，没有人会站在公司的角度考虑这个活动是否合适，都是站在各自负责的运营数据争论面红耳赤。这样的争论其实对公司有害无益

如何解决这个问题？

我的解决方法其实很简单，虽然每个团队都对他自己负责的模块或是数据负责，但是对这个团队整个的评估不仅仅是它负责的部分，而是整体。

也就是说，他负责的部分占整个业绩的50%，而整个产品的业绩也占这个团队业绩的50%。比如对于首页团队来说，他把首页做好，并且得到很好的数据，只能能说完成了既定目标的50%

剩下的50%则是其他团队创造出来的，也就是整个产品的数据是否达标也很重要。这样做的好处很明显。你这个团队做的好，整个公司的人都受益，你的团队做的不好，整个公司的团队都受到牵连

当有两个团队之间的需求有矛盾的时候，一定会站在公司利益最大化考虑了，因为只是你的团队数据好看了，还没有用，这样的制度迫使团队所有成员都有全局的考虑了。

另一个好处是，有的工作可能不能立即对数据带来直接的影响，或是短时间内不能获利，但是从长远来看，对公司有很大益处的。例如公司有一个跨团队的项目，耗费的资源比较多，短时间内难以看到成果，但是项目上线并推广后，对公司带来的收益巨大，这样的项目如果放在传统公司你就拖吧。因为这个事情做好对个人没有任何帮助。但是这件事放在刚才的团队里，大家就很乐意做，因为项目完成后带来的成果大家可以共享

做到以上两点还不够，现在很多公司，特别是创业型的公司都有期权的形式，这当然很好。不过期权这个东西对创业型公司来说，要兑现是需要比较长的时间的，这还是在公司能正常发展的情况下，所以大家依靠期权而带来的红利短时间之内是无法享受到的。这里建议可以这样做，让他自己选，他可以选择3种方式：1.只拿少部分工资，拿大部分期权。2 拿大部分工资，少部分期权3. 只要工资，不用期权。这样的安排我觉得更合理，至于那种人更适合，见仁见智了

当然不是所有的工作都适合按照业务来分，比如，财务，基础建设，人力资源。这些部门其实是对公司所有的业务都有支持作用，他们的积极性如何调动？其实很简单，对于他们工作成果的好坏依然和业绩挂钩，也就是公司运营指标挂钩。千万不要制定具体的指标，比如，人力资源部门本月要安排多少场面试，必须要有多少人入职，离职率必须在什么范围内。这种只追求过程不追求结果的kpi会立刻让部门的人脱离公司目标。公司的总体目标不仅仅和具体做业务团队的人挂钩，同时对这些支持部门也是最直接的要求。这样做支持的部门才会根据实际情况给一线的业务部门最大的支持，而不是浪费资源完成本部门的kpi

其实这些具体的做法目的很简单：促使大家对于用户的需求能快速分析，快速反馈，快速推出。让我们的员工能够时刻都看到自己的工作成果，让大家把个人成长和个人利益和公司的利益都在一个点上，没有任何偏差。我认为任何组织架构，只要能做到以上这几点，都是适合互联网公司的架构