如何打造一个高效的特战小分队？

美军的作战模式就两种：一种是集团军，另一种是特种部队。特种部队的作战能力、工作范围越来越大；集团军往往充当演习作用，根本不投入具体的工作。

在集团军作战的过程中，往前走的时候，速度是缓慢的。每个人往前走的时候，压力重重，都不敢脱离大团队，很谨慎地往前走。但是你会发现，突击队进到一个陌生环境的时候，他们的移动速度非常迅速。 为什么一个小团队速度这么快？一个大组织反而非常缓慢？ 最核心的逻辑就是，在大团队中，每个人对前面的事情看得很清楚，但你如果脱离大团队，两侧看不到。再脱离，后面也看不到。而在突击队里头，每个人只管自己的30度、40度的范围，旁边有其他队友看护，后面有其他队友看护，我做我最擅长的事情，往前冲就行了。 所以，基层团队的领导者要想创造价值，最值得借鉴的一点是，把你的团队功能多样化。

为什么特种部队有这么大的能量？其实背后有一个很重要的平台，在组织内部叫“作战参谋部”。突击部队往前走的时候，后边给他们大量的信息和相关资源。

我们的特种作战也是一样，前方的作战小组掌握一手信息，可以根据情况灵活处置，调动后方资源。

特种部队每个小组内部功能是多样化的，有狙击手、爆破小组、突击小组、通信兵、卫生员、指挥官。在其中不是所有事情都由指挥官安排，每个角色在不同场景下都可能承担领导的角色。

现在看，小团队的模式适合作战。

同样也应该适合团队建设。

 在公司内部，现在看到很有意思的是，大量的信息都被高层拥有，基层作战单位出去的时候毫无资源，只能靠自己往前冲。这种模式无法打胜仗，特别是在失控多变的世界里，无法适应环境。

 任正非有一个观点，他说未来的战争不是参谋部的战争、不是高管的战争，就是班长的战争！班长连中层都不算。从这个逻辑上来说，决定一家公司能不能很好地把梦想落实到产品、用户层面上，就是靠基层作战团队。 我原来有个同事，他说他现在组建滴滴的一个线上学习团队，招的都不是懂培训的人，反而是导演、编剧、摄影师进来。

 其实在我们的团队中，如果兵种都跟你一样，院校跟你一起毕业的，性情禀性一样，你这个团队不叫特种部队，叫做单一功能的团队，这种团队在目前的组织中创造价值有限。

基层团队的leader，很重要的就是搭建多功能的团队，彼此互相补位。

怎样打造高维团队呢？或者说打造一个赋能型的高效特战小组呢？

先说下赋能。

赋能就是赋予更多的资源。对谁呢？就是一线作战单元组织。

虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命（industrial revolution），核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。第二次是生产力革命（productivity revolution），大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命（management revolution），知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配（incentive alignment）。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。 沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”（creative revolution）。

从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。虽然对于人工智能的未来有着巨大的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中提到的“创意精英”。 在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。

管理型的组织结构是金字塔型的，管理者在最上面发号施令，基层听招呼往前冲。

赋能型的组织结构是倒金字塔型的，管理者负责配置资源，一线作战队员不仅冲锋陷阵，更有决策权，可以调动后方资源。

 赋能高维团队：

一是提升战略力和经营力

 战略力是你要理解用户在哪里，用户画像和场景是什么，你要用CEO的逻辑做战略资源的配置。

 经营力指的是你要从做生意的角度去看利润、看现金流。

华为的财务部做一件事：分析公司里面每一个经营团队，要细化到小团队，每赚一笔钱的时候，是在公司内部用什么流程赚出来的？涉及哪些部门？于是就画出了获取利润的关键路径。 HR在分奖金的时候，关键路径上的人会获得高额奖金。并且他们最近开始让经营团队，给后台职能部门：法务部、财务部、人力资源部打分，你在帮公司赚钱的时候，这些部门谁对你帮助最大，你给个评价，这决定了职能部门的奖金安排。

 未来的企业是网状的、个体崛起的、不断演化的生物型组织。在这个组织里面，每个神经末梢，其实也是一个大脑。企业能不能够像生态组织一样，组织内部多个大脑并存，推动公司协同发展，基层团队要从神经末梢变成与总部互补的智慧大脑。

罗辑思维： 没有上班时间——也没有下班时间 没有中心管控——节操币游戏化管理 没有KPI——战斗小组分红制 每个小组三个人，一个师傅带两个徒弟。这三个人能决定上什么产品，定什么价格、库存多少、什么时候做促销，其实这就是我们说的赋能，赋能就是给基层作战单位足够的权利。 为什么要把权利给到你？说白了，是你有这个能力，值得公司把权利给你，赋能背后是基层团队拥有高维的认知水平，值得赋能。 罗辑思维为激活基层团队，专门制定了两个机制： 第一个机制，只要你的徒弟能够另起炉灶的话，这个徒弟第一年赚的钱里面有一个比例算师傅的，无形中用利益驱动鼓励了基层团队的复制； 第二个机制，每年评比徒弟给师傅创造价值最多的人，给师傅工位上挂个牌匾叫“一代宗师”。 其实就是名和利，用这两点，可以让小组从封闭走向开放。有时候我们会说一线员工没有境界、没有替公司着想，其实说白了，是公司制定游戏规则的人维度低了。

二是提升创造力

 基层团队变成高维模式，很重要的就是提升创造力，从服从模式变成创造模式。

创造力是什么？德博诺开设了创新课程，他是在全球推广简单可复制创新工具的大师。《六顶思考帽》、《水平思考的力量》讲的就是利用自身的思维能力打造，不需要向公司要更多的资源，依然可以从低维向高维进化，从而让基层团队找到更低成本、更快解决问题的方法。

京东就采用这样的方法来推动小团队的创新，京东里面很多页面都是由产销的部门来负责。每天早上开20分钟的团队例会，要求每个人汇报你昨天看到哪一个头条可以被我们今天所利用，其实这就是水平思考中的概念三角创新方法。 只就工作本身谈工作，思维会不自觉地受限，如果加一个外在的因素进来，就会激发多物种在头脑中的碰撞和智慧的产生。于是每个人说一下昨天有个体育头条、新闻头条是什么，哪个头条跟我们卖的什么东西有关系。 京东给每个采销小团队配置了平面设计师，小组长把主题定下来，让平面设计师做出促销页面，做完页面以后，小组leader开始跟内部汇报，内部汇报的逻辑叫ABC原则：你是C，C要想推动事情，你要跟B汇报，他同意你就可以做，同时你要抄送给A，但是A不用给你做任何回应。出问题了，ABC共同担责，减少C的压力。 用这种方式，不管组织多大，都可以快速做事情。所以，早晨的创新idea，上午做完图，下午一两点钟，页面就挂出来了。 京东每一天都在调整自己的节奏，这种调整需要基层团队有高维的工作技能，要有快速做好工作的方法。

三是群策群力，激发活力

敢于表达尚不成熟的想法 基层团队要有能力，敢于表达尚不成熟的想法。 这是区分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司内部谨小慎微表达和领导一致的观点，这样的组织没有活力，走不了太远。但是有“对不起领导，打断你一下，我突然有个想法”，只要有这种声音，说明这家公司的领导愿意用好奇、探索的思维，把基层员工的想法纳入进来，之后进行共创。 这是我特别想跟大家谈到的，很多70后、80后在这一点上不如90后。90后最大的特点就是敢说，70后、80后是讲究忍，忍到有机会的时候再说。但是你会发现，机会越等越没有。 90后为什么敢说？我仔细分析了一下，我发现90后是三代财富的拥有者，自己赚钱，父母说不给钱但是房子、车子，结婚的时候全是父母操办，爷爷奶奶、姥姥姥爷偷偷塞钱。 90后在组织里面，是奔情怀来的。好多人上班是因为这个公司里有个朋友在上班，他也来上班。还有的开个豪车来公司上班的，不好意思停在停车场就停在旁边小区。这种人最敢说，说了几次老板不听就走了。如果你发现你的团队大家不敢直言，很简单，找几个90后就行了。 前几天一个80后的高管给我分享一个案例，他说他最近对90后的认知大为改变，因为他有一次带一个90后小女生拜访客户，谈一个1400万的合作，结果对方客户非常专业，问了很多问题，并且表达了对这个产品很多独到的观点。 这个80后高管当时压力非常大，因为觉得自己是来提供服务的，但没有说出价值，对方怎么会采购？结果旁边90后出手了， 90后姑娘突然站起来，眼睛放光看着对方的客户，说“王总，你是我见过最专业的客户了，能不能让我跟你拥抱一下？”就主动过去跟对方热烈拥抱了一下。拥抱过后奇迹发生了，对方leader放松了下来，说我们谈合作细节吧。 这启示我们要发现90后的独特价值，你做你擅长的，你有你的经验，找90后补你的短板，形成多功能团队就可以了。

在京东，非常重视鼓励下属在领导面前表达观点。 我们曾经做过一个战略项目落地培训：农村电商。我们借用《爸爸去哪儿》的方式，做了个京东高管团队的农村大冒险活动，把50多位高管拉到农村，没收手机、钱包，给他们五十块钱，让他们在定点村子里头存活一天。有的小组买个馒头在村口吃，有的小组去了之后直奔村长家，讲了一些道理之后，村长好吃好喝好招待。 最有意思的一个环节，让他们进每个村子里发20个传单介绍京东的业务。发传单的时候所有人没有意见，回来之后开始有意见了，说传单谁印的？上面怎么是京东的狗吉祥物标识？我们解释的时候，村民老说，你是卖狗的吗？我说我们是卖电器的。村民就说那就印上大彩电呗！我们恍然大悟，于是智慧就出现了。 有的时候我们在办公室里面离用户太远了，你跟用户高频接触，层出不穷的想法就会出来。员工在公司内部畅所欲言时，你会发现组织活力出现了。

四是丰富想象

 大脑认知升级是很重要的赋能。 大脑有三大功能，第一是记忆。中国教育最大的问题，就是过于强调训练孩子的记忆能力。其实把该记忆的东西放在本子里、手机里、百度里就可以了，要清空大脑。 大脑中，比记忆更高级的能力是思考。哈佛商学院的案例课主要训练了管理者的批判性思考。但随着AI人工智能出现，思考能力已经不是人类的主要能力了。 我们的大脑有第三大功能叫想象，我现在越来越感受到，认知升级中有个非常重要的空间，就叫想象。 现在我们发现，很多人获得新能力，不是靠自己动手去做，而是在看书、培训、听微课的过程中，头脑中有丰富的想象，把间接经验当作直接经验，丰富了你的人生阅历。 很多运动员获得新技能，也不是靠重复练习。因为重复练习，他们会有很多错误也保留下来。而是采用在运动场边进行最完美细节的想象，你就在头脑中慢慢拥有这种能力，你去行动的时候就更快速。 在脑海中最好的问题是，如果这些限制都不是限制的话，我该怎么搞定这件事，搞定这个用户？冲破现有的边界，进入最完美的状态，重构解决问题的大脑路径。

五是合理安排时间

433时间安排

阿里、腾讯员工的工作时间，上级安排的时间也就40%，所以我把它称为433。40%由领导安排，30%由其他的平级伙伴安排，还有30%是你的用户、客户找到你，你自行安排时间，60%的工作内容不需要向领导汇报。 最近这五年我在互联网公司工作，我发现一个非常关键的思维升级，就是在互联网公司的环境下工作，要远离领导，就像远离**一样。 太多组织内部的员工，一有想法就跟领导说。领导经常会扮演评价者角色，问你几个评价性问题，需要多少钱，多少人力。你回答不上来，领导批评你一通。说你下次提意见的时候，带着答案来提。工作中很多的新想法，就被领导几个评价性问题扼杀掉了。 然而，你会发现往往过了一段时间，竞争对手做出来了类似功能。领导又想起来了，我好像以前跟他说过，让他去调研这个事，怎么没有行动呢？把你又叫过来，再训你一通。一个人把好想法跟领导说，被骂两次。 组织里面很多有经验的员工，一发现新员工想跟领导提创新想法，会偷偷揣他一脚提醒他，“你一提新想法就会被骂两次”。 在这个互动中，员工有错吗？没有错。领导有错吗？也没有错。领导不可能把员工所有的想法都去落实的，他要做评估的。其实核心原因是，员工有没有自主的工作时间，不需要事事向领导请示。 这个时候员工一有想法，最好的办法是找用户、找合作伙伴。因为是解决他们的问题，你找到他，他愿意投资源，你也有想法，于是你俩就共创在一起，完成从0到1的产品打造和使用。有了用户使用新产品的数据和证据的结果，你再拿着结果去找领导。这时候领导不会问评价性问题，因为论证可行性的工作你做完了。 这时候领导会进入第二个角色：资源分配角色，说你这个页面我给你优化一下，你出差把那个客户问题解决。当领导把资源投入你的想法中，你才有可能从1到10到100，组织内部的黑天鹅才可能出现。 根源就是你的时间管理，你的时间管理百分之百被领导控制，就是刚才那样的结局。当你有60%的时间自行安排，就会生发出很多不一样的东西。 最后讲一下腾讯的基层团队的工作模式，这种模式不光在两三年前的微信红包团队，包括在过去这一年的《王者荣耀》游戏也都是这种模式，不是公司级大团队做的事情，都是基层小团队做的事情。

微信红包怎么做出来的？源于一个产品经理没什么项目，天天上班，只能闲聊，聊来聊去，找到一个痛点，很多人过春节没法回老家给小伙伴发红包。于是他觉得微信上可以解决，他有了想法，没有跟领导汇报，找了几个平时认识的程序员，之后他们用下班时间工作两周，做出这个程序。 他们根本不用通过领导去协调资源解决问题。现在很多公司里面如果调动其他部门，都是跟直线领导汇报，直线领导反复论证，之后字斟句酌跟另外一个领导沟通，再派人来合作。 其实，最好的管理方式是网状结构，你在组织里天天接触不同的人，总会遇到你欣赏的人。大家在一起一聊就出现灵感，多功能团队很容易搭建起来。 这个基层小团队很快做出红包的功能，腾讯内部有一个逻辑叫灰度发布，不需要经过反复论证，就可以把你的产品推给用户。通过灰度发布这个渠道，春节前一周上线，挂卡率效果非常好，两周时间就逆袭了支付宝四年的数据。

 总结 你带的团队是不是一个高维度小团队，你是不是一个让公司作战部、参谋部都很尊重的leader，你的任何一个呼唤公司参谋部都会快速响应，能够快速把资源给到你？ 想要升维你的团队，需要做这样几项工作。

一是组织培训。

在组织内部有一部分员工，公司不出钱培训，他们为了自身成长，不得不自己出钱学习，这就是基层团队的现状。 我在万达、京东、乐视很多企业工作过，我发现组织内部的培训费用，往往被20%的少数人占用了，大量的员工并没有享受到这样的福利。 但是，这个世界已经从集权到赋能到分权。企业老板要好好考虑一下，公司能不能出一些钱帮助基层团队的一线员工成长？他们的能力正决定着组织的未来。

如果没有培训预算，基层团队能力提升将是一个缓慢和小概率事件。没有预算怎么办？那就内训，老带新。

内训很重要，要打造高维小分队，需要有榜样，需要有老师。

二是领导要深入一线了解情况。

 杰克·韦尔奇当年几乎每年都在各个区域巡视，每到一个区域必做一个动作，就是到餐厅里随便拽一个员工，跟他边吃饭、边聊半个小时，这叫做“深潜”。 马化腾每天晚上后半夜深潜到用户里，了解用户对腾讯产品的评价，之后两三点钟给高管发邮件，高管四点钟起来收邮件再睡觉。 京东每天早上的晨会有一个环节，谈从用户角度反馈最多的投诉是什么。这种深潜都是高频率的才能让参谋部的人更了解一线的需求。

三是用制度激发创新。

根据公司的实际情况，创新管理制度。特别是从管控型向赋能型过渡。

一个强管控型的组织外在表现非常明显，比如说公司的规章制度非常严格，上下班需要按时打卡，团队的组织架构森严，做一个决策需要层层汇报。每一级的管理者对下一级的控制欲很强，有体系化的KPI考核，爱看员工的工时长短，各种会议和汇报比较频繁等等。 在一个强管控型的组织中工作对于基层员工来说无疑会有很多除了工作以外的压力，有很强的身心不自由的感觉，特别是对于一些创造力比较强的员工，在工作创新的积极性上会受到很大影响。 当然，并不是说这种强管控型的组织就一无是处，很多企业需要依靠这样的管理，比如制造业等一些劳动密集型的行业。这类劳动密集型的行业中，大部分员工的职业化素质还不高，而他们工作的性质都是螺丝钉式的“点”化工作，工作时间就意味着工作输出，如果不采取强管控，没有严格的制度进行管理，庞大的组织就很难运转起来。

而一个赋能型组织也并不是完全没有公司的规章制度，还是有基本的管理方式，只是在组织的作用上是更多为员工赋能。比如在强管控型的组织中，会对员工进行事成之后的利益分享，你做得好就有奖励，但是赋能型组织则是要激发员工的创造力，让他们去完成更有挑战型的目标。 所以赋能型组织将致力于给员工打造更为宽松的工作环境，为其创造可以展示自己才能的舞台，员工在整个过程中感受到自己的价值，这本身就是一种激励。这个时候就不能是严格的监控和机械的分配任务，而是根据员工本能专长、兴趣、能力、企业要解决的客户问题来进行合理的分配工作。这是一个个体崛起的时代，只有极大发挥个体价值才能给企业带来更多的绩效。

前面提到了强管控型的组织适用于人数众多的劳动密集型企业，但是并不意味着员工众多的企业就一定要采取强管控型组织。因为很多企业有上万甚至十几万的员工，但是本身并不属于一个劳动密集型行业，而是高新科技、需要不断创新的的企业，这些企业的员工的工作通常不是“点”化的任务，经常是要解决一个“面”化的问题，在这个时候就需要将庞大的组织结构划分成尽可能小的单元，让优秀的人尽可能在一起合力解决问题。 在传统的组织结构中，通常一个团队都是按照相同的工作岗位来划分，同一个团队中的成员岗位工作、技能都大致相同，然后有优秀的、一般的、不怎么样的成员，还有新人、老人这样的搭配。而新型的组织结构要把最优秀的、不同岗位和技能的人集合在一起，让他们去解决最困难的任务。

 赋能型的组织其实更强调文化的作用，我们看到很多欧美优秀的企业总是能不断创新，如Google，他们都有很强的创新为导向的企业文化，不像中国的企业一直强调奋斗、奉献、拼搏、吃苦耐劳。并不是奋斗拼搏不管用，而是创新没有办法靠拼出来。 对于个人来说，劣币驱逐良币的情况在未来会越来越少，因为你如果真的是良币，你就会很自然的跟一群良币聚在一起。一群良币聚在一起的时候，劣币就会被淘汰，也不会有机会进入。所以为了应对未来的趋势，任何时候都应该把提升自己作为首要目标，不要成为那个没有团队愿意接纳的成员。

公司对基层团队的考核，是低维的要求还是高维的要求？ 在这个时代不是基层团队重要，而是高维的基层团队越来越重要。 我们看看低维的团队是什么样子的，你的团队是不是被公司这样要求？ 对基层团队特别强调的几个词： 第一个词，执行力。公司高管想好之后，你能快速把事情做好； 第二个词，服从权威。上下声音要一致，要能够精准理解领导的想法，迅速推动自己的工作； 第三个词，职业化表达。你说的话领导要能听得懂，你表达的观点要符合领导的思维范式。 第四个词，严格遵照标准。公司里做事情是有答案、有标准的，有岗位流程SOC（信息安全领域的安全运行中心）、SOP（标准作业程序），按这套方式做，你就能够符合要求。 第五个词，100%时间由上级安排。 对基层团队的这五点要求，其背后有一个很关键的逻辑，就是上级充当评价者的角色。很多企业战略很好，一把手学了很多东西，在公司内部落实不下去，最核心的原因就是幕后有个黑手，你跟领导想法一致的，才能够在组织中更好地活下去。 如果这五点中有三点打勾，在我的定义中就是一个低维团队。

对赋能型团队的考核应是什么样子呢？可以慢慢探讨。

四是打造赋能个体。

如何成为一个赋能的人？需要以下五个方面得到最佳结合： 有吸引力的目标； 可贡献性； 强烈的参与感； 对进程的把握； 必胜的信念。

我们要主动与外部沟通，影响他人，提高影响力。多思考以下问题。

 1）你是否将建立人际关系的活动融入你的工作与日常行为当中？把对方看作是人，而不是实现某种目的的工具，需要与他人建立工作之外的人际交往？

 2）你是否实践你的承诺？只有当人们确信无疑对方会信守诺言，人们的保留心理才会彻底清除。

 3）处理棘手的问题，是否能够秉公而断？在决策或者人际交往中，是否参杂官场行为？赋能人士的追随者看中的是你在进行的正义事业，而非个人利益。

4）你更加倾向寻求可能性，还是只看到约束条件？卸能人士最极端的情况就是除了问题和障碍，其他一概视而不见。

5）当你与别人出现分歧的时候，你是否关注分歧本身，而忽视对方贡献的价值？

6）你是否全身心投入到会议与交谈的过程当中？

 7）你是一个具有灵活性的人么，还是强迫他人按照你的思维方式行事？卸能人士表面上可能高度赋能，但实际上却深深沉醉于自己的思想框架里，以至于他们没有给他人留出贡献的余地。

8）你是否恰当运用了自己的专业技术知识？过分强调专业技术知识的作用会阻塞创新思维，剥夺他人创造贡献的机会。