译者序

奈飞官网给出了最新版本的奈飞文化：

https://jobs.netflix.com/culture

我基于自己对奈飞文化的理解，做了一个精简版的翻译，供各位参考。

奈飞文化

享乐，是人的基本需求。奈飞，作为一家影视流媒体公司，想要让世界的每一个人都开心快乐。

奈飞只聘用最优秀的人才，他们应当具备这样的品质：坦诚，卓越，尊重，包容，合作。奈飞特别注重：

1. 鼓励员工独立决策；

2. 尽可能大范围地公开共享信息；

3. 绝对坦诚地相互沟通；

4. 只留下工作高效的人；

5. 避免规则约束。

奈飞文化的核心理念是：关注人，而不是关注流程。更具体而言，就是打造一个优秀人才组成的伟大团队。基于这样的企业文化，奈飞才发展成为一家更灵活，更有趣，更进取，更有创造力，更注重合作，也更成功的公司。

真正的价值观不会只挂在墙上

很多公司都宣称自己有价值观，但他们所谓的价值观往往停留在口头上。正确的价值观，写出来很容易，付诸实践却不容易。真正的价值观，应该体现在工作中什么样的人被重用，什么样的人被请走。奈飞的价值观，由一系列被高度重视的行为品质构成。奈飞所聘用的人才，越具备这些品质，就越能胜任其工作：

判断力

1. 能够清醒地做出正确的决定；

2. 能够透过现象发现问题的本质；

3. 能够战略性地思考，并能清晰地表达自己会努力去做或者一定不会去做的事情；

4. 善于利用数据去验证自己的直觉；

5. 基于长期目标而非短期目标进行决策。

沟通

1. 能够简洁明了地说话或写作；

2. 善于倾听，并且总是在完全明白对方意思的情况下做出反馈；

3. 在极端压力情况下，仍然能够保持冷静并清晰地思考；

4. 与来自不同国家或地区的同事沟通，总能找到最合适的沟通方式；

5. 能够坦诚地，正向地，及时地对同事进行反馈。

好奇心

1. 能够富有热情地快速学习；

2. 在本职工作之外，也能积极地贡献自己的力量；

3. 能够识别被人忽视的重要关联；

4. 能够理解客户，并能满足客户需求；

5. 能够换个视角分析问题。

勇气

1. 总是从公司的利益出发进行思考和沟通；

2. 愿意不断改进现状；

3. 能够痛快地做出艰难的抉择；

4. 勇于挑战，也接受失败；

5. 能够公开批评与公司价值观相悖的行为；

6. 即使困难重重，也能坚持正确的立场。

热情

1. 能够通过对成功的渴望激励他人；

2. 强烈渴望满足客户的需求和推动公司的发展；

3. 能够持续地保持坚韧的意志和乐观的心态；

4. 能够在保持自信的同时，谦卑待人。

无私

1. 总是寻求对公司最有利的方式，而不是对自己或所在小集体最有利的方式；

2. 能够在寻求最佳方案上保持心态开放；

3. 总是试图帮助同事；

4. 总是积极且毫无保留地分享信息。

创新

1. 能够提出有价值的创意；

2. 能够将复杂问题重新抽象为简单问题，进而找到解决方案；

3. 总是试图打破传统观念，提出更好的方法；

4. 总是寻求简化流程和降低复杂性，从而让团队更加灵活；

5. 总是拥抱变革。

包容心

1. 能够与不同文化背景的人一起高效合作；

2. 能够接纳不同的观点，进而做出更好的决策；

3. 从才能和价值观的角度选择合作伙伴，而不是根据与自己的相似程度做选择；

4. 能够重视团队成员的不同背景对于工作的影响，而不是无视其影响；

5. 能够认识到个人观点存在偏见，并努力克服偏见；

6. 当同事被忽视的时候，总是主动干预。

坦诚

1. 在工作中能够做到坦诚，真实，信息公开透明，并且没有偏见；

2. 绝不背后议论他人；

3. 能够坦率地承认自己所犯的错误；

4. 不论对方的身份地位或者是否与自己观点一致，都能在沟通中尊重对方。

奈飞鼓励每一位成员践行这些价值观，并且努力成为实践的楷模。

影响力

1. 能够出色地完成大量重要的工作；

2. 能够持续且高水平地完成工作，获得同事信任；

3. 能够让同事得到成长；

4. 总是更加关注结果而非过程。

坦诚，是奈飞的新人在实际工作中最难适应的一个要求。在社会工作的大多数情况下，那些直言不讳的人通常受到排挤和冷落。奈飞鼓励员工持续地在沟通中相互之间给出建设性的反馈。管理者必须以身作则地向团队表明，每一个人都可能会犯错，每一个人也都需要别人的反馈意见。每一个人都需要不断地询问别人“我还可以在哪方面改善”，每一个人也都需要不断自问“我还需要给出哪些反馈意见”。

工作中，我们需要持续地给出并接受反馈。如果能持续地给出并接受反馈，我们将会更快地成长。同事之间的信任，也是通过反馈来建立的。因为，反馈能够帮助我们减少误解，增强信任。

伟大的团队

伟大的团队，由一群善于合作，工作高效的优秀人才组成。一家公司之所以卓越，不在于为员工提供了多好的薪酬福利，而在于是否打造了一个由目标一致的优秀人才组成的伟大团队。只有在这样的团队，员工才能热爱工作，快速成长。

为了打造一个伟大的团队，需要不断强化招聘能力，需要推动合作，需要接纳不同观点，需要支持信息公开，需要避免各自为政。奈飞总是给出市场最高的薪酬，总是招募最优秀的人才。就像一支足球队，教练必须保证每一个位置上都是最优秀的球员。

奈飞对于人才队伍的打造，没有所谓的正态分布曲线，也没有排名或者末位淘汰制度。奈飞采用“保留者测试”来判断每一个人是走是留：如果一个员工要离职去其他公司，管理者是否会努力争取留下他？如果答案是否定的，奈飞会给这个员工一笔解约金，然后请他离开。每一个人都需要持续地采用这个方法测试自己是走是留。

即使采用“保留者测试”，奈飞也一直鼓励员工勇于尝试，敢于犯错。如果员工长期工作表现很好，但短期表现不太好，奈飞会无条件地坚定支持他走出低谷。

奈飞绝不包容自恃优秀的人特立独行。真正优秀的人同样应该善于沟通与合作。当善于沟通与合作的优秀人才在一起工作时，他们会相互促进，变得更加有创意，更加高效，远胜于他们各自孤军奋战。

奈飞关注结果而非过程，过程努力不能成为结果失败的挡箭牌。无论工作多么努力，如果结果一直差强人意，奈飞都会请他离开。即使只投入了很少的精力，如果效果极佳，这样的人也会得到重用。工作的努力程度，不是一个人留下来的保护伞。

伟大的团队不接纳“普通人”。那些看重工作稳定性，享受轻松工作压力的人，不是奈飞想要的。奈飞只要那些持续追求成功的优秀人才。

为了吸引最优秀的人，奈飞总是按照行业最高标准支付薪酬，永远支付竞争对手愿意支付给员工的最高薪酬。奈飞每年根据市场情况调整员工薪酬，避免固定而机械的薪酬涨幅，比如每年上调2%或4%。由于卓越的绩效和更强的市场竞争力，有些员工的薪酬会快速增涨，而另一些人即使工作极为努力也只能维持平稳的薪酬。即使奈飞遭遇经济困难，也不会对员工减薪。正如一支球队，即使战绩不佳，仍然按照市场最高标准向明星球员支付薪酬，以激励他们带领球队走出困境。如果奈飞运营良好，还会额外向员工分配高收益的股票期权。

在伟大的团队中，员工的工作收益取决于自己的技能和因卓越工作而赢得的赞誉，并不取决于职位高低。在奈飞，员工因为与优秀的同事一起成长，而在市场上变得更抢手。他们知道，如果通过工作获得成长，即使离开，也能快速地找到一份好的工作。奈飞总是鼓励员工告诉自己的管理者他们在工作中的成长，也鼓励他们经常出去参与其他公司的面试以了解市场对自己的需求。

伟大的团队，成就伟大的公司。奈飞对于团队高度自信，同时也激励团队持续进步，追求更加卓越。

自由与责任

在有些公司里，每一个人只关注自己的本职工作，丝毫不关心别人在做什么，是否需要帮助。在奈飞，每一个员工不仅要关注自己的需求，更要关注同事的需求，主动帮助团队成员，在每一个环节上推动公司发展。奈飞注重培养员工的主人翁意识，要求员工富有责任心和主动性。

奈飞激励员工而非管理员工。如果给员工足够的自由与责任，以及充足的信息帮助他们做出决策，他们自然会从公司的利益出发做正确的事。因为员工会产生极强的责任心和高度的自律意识，从而做出有利于公司的卓越工作。奈飞相信当员工被信任并给与自由，他们会表现得更好，因此极力主张给员工自由和向员工授权。

许多公司强调流程的重要性，不太看重员工的自由。每当出现问题，他们就会建立一个新的制度来约束员工，企图避免问题的再次发生。当公司规模很小时，他们的员工通常拥有自由和责任，能够相互沟通与协作。但是随着公司规模变大，公司经营变得越来越复杂，问题越来越多，伴随而来的是更多的制度约束与更少的自由与责任。最终，这些公司都会因为过多的自我设限而难以适应变化，进而走向衰亡。

奈飞追求管理制度的极简化。为了实现这一点，奈飞只招募自律的人，因为这些人自己就能发现和解决问题，不需要管理者告诉他们怎么做。奈飞总是试图废除管理制度，给予员工更多的自由。他们通过一系列行动增加员工的自由：

1. 在奈飞内部，几乎每一份文件，对于每一个员工都是公开的。尽管如此，员工极少向外透露公司的信息，因为他们都高度自律且富有责任心。

2. 奈飞基本上不限制员工报销与合同签订，每一个员工都基于自己的判断力，寻求合适的建议，进而做出正确的行为。

3. 奈飞的差旅，休假，报销政策可以简单概括为“从公司利益出发”，奈飞也没有像其他公司那样设置合规部门来监督员工行为。

4. 奈飞不限制员工的工作时间和休假时间，因为奈飞相信自律的员工不需要教他如何工作和生活，他们自己会安排自己的工作时间和休假时间。

5. 奈飞允许员工休4-8个月的产假，因为奈飞要求员工照顾好孩子及自己。

6. 奈飞让员工自由选择每年的薪酬中多大比例是现金，多大比例是股票期权。

7. 奈飞不想仅仅用薪酬留住员工，奈飞希望员工因为热爱这份工作而留下。

你可能会认为如此高的自由可能会引起巨大的混乱。正如没人规定穿衣服过来上班，但是每个人都不是裸露着身体过来上班一样，我们不需要对每一件事都做出规定，自律的人会根据合理的判断自行做出正确的行为。奈飞仅对极端的道德和安全问题做出规定，并要求员工严格遵守。性骚扰和泄露公司信息是绝对不被容忍的行为。

给予员工自由与责任，遇到问题快速调整，远胜于不断设置约束来规避问题。长期来看，公司面临的最大的挑战是创新与灵活，因此必须能够容忍问题的发生。如果员工具有判断力，团队就能快速从错误中调整过来。通过制度约束规避错误，听上去很棒，但实际上很难做到。如果规避错误的同时也把创造力给扼杀了，那才叫得不偿失。

少数人利用自由为自己谋利的情况时常发生，但是奈飞不会矫枉过正，因为少数人的不自律而限制多数人的自由，是不合逻辑的。

信息全面的决策者

每一项重大决定，都需要一名能够吸收并消化其他人观点，进而做出决策的管理者。决策委员会的作用，也许只会降低决策效率，模糊责任。奈飞鼓励员工提出自己的不同观点，但是决策必须由管理者自己来做。小的决策也许邮件沟通即可完成，但是大的决策就需要集思广益，在多次争锋相对的公开讨论之后由管理者自己决策。越大的决策，公开讨论的频次要求越高。但是，决策绝不能由投票产生。如果在多次的公开讨论之后，管理者确信自己的判断，大胆地做出决策。然后，要做的就是复盘，以使之后的决策更加合理。

公开地批评

奈飞绝不允许背后议论。如果反对某一观点，必须公开地说出反对的理由。不同的观点，需要反复讨论才能说清楚。将问题简洁地呈现出来，能够更好地促进讨论。决策者可能不赞同某一观点，但是不能限制这一观点的表达。一旦信息全面的决策者做出决策，全体都必须努力地实现目标。后续如果有新情况，决策者需要重新组织讨论，并评估之前的决策是否依然正确。

情景管理而非控制

奈飞鼓励员工独立决策，而非唯命是从。管理者要做的不是直接下达具体的指令，而是通过沟通清晰地向团队成员阐述能够帮助他们更好决策的情景信息，包括背景，目标及原则。

奈飞想要的不是事必躬亲的管理者，这些管理者关注每一个能够使产品和服务更受欢迎的技术细节，比如苹果公司创始人史蒂芬-乔布斯。倡导“精细化管理”的人认为，管理者必须对产品和服务的创意进行深度干预，以使产品和服务变得更好。奈飞不推崇这种自上而下的精细化管理，奈飞的高效与创意来自员工的自主判断与决策。

奈飞试图让每一名员工都具备自主决策的能力。尽管奈飞希望管理者尽量少地做决策，但也不是完全放任不管。管理者需要持续不断地沟通，向员工传递情景信息以及未来的发展趋势。做好情景管理的前提是掌握所有细节信息，但与精细管理不同的是，管理者掌握细节信息的目的并非要替员工做具体决策，而是更加准确地传递情景信息，以帮助员工更好地做具体决策。

紧急情况下，管理者当然不能采用情景管理，因为管理者来不及传递情景信息，而员工也来不及消化情景信息。如果员工不具备决策能力，也不能采用情景管理。

奈飞告诫员工不要取悦上级，相反应该取悦客户。员工可以与管理者持有不同观点，但是绝对不能对管理者隐藏信息。员工应该主动告知管理者自己的行动计划，并询问建议。绝对不允许员工不与管理者进行沟通，仅仅基于猜测管理者的意图，就盲目开展行动。

目标高度一致，人员灵活组合

当一些公司规模变大之后，他们会变得高度集权和缺乏灵活性，主要体现在：

1. 管理者深度介入大量具体决策；

2. 频繁组织跨部门工作支持会议沟通战略；

3. 员工更加愿意取悦管理者而非客户；

4. 组织结构环环相扣，出错少了，但也变得行动迟缓，令人失望。

奈飞的组织结构：目标高度一致，人员灵活组合。团队投入大量时间讨论战略，一旦确定就立即行动，并且相信每一位团队成员都能贯彻执行战略行动。围绕一个共同的目标，毫无合作经验的两个小团队或员工仍然可以紧密协作，相互信任。如果行动出现偏差，团队成员会进行坦诚的沟通，共同解决问题，争取在以后的工作中做得更好。奈飞团队的优秀人才及绩效文化，是这种组织结构的基石。最终，能够让奈飞在规模变大的同时，还能保持灵活与敏捷。

追求卓越

奈飞的新员工，在入职的前几个月会深刻地感受到，奈飞文化是如何被每一个员工准确地付诸实践的。即使奈飞的员工遍布全球，我们也能共享同一种企业文化，以及为优化奈飞企业文化贡献自己的力量。

奈飞并不寻求维持企业文化保持不变，相反，我们在持续不断地完善它。每一个加入奈飞的员工都在塑造和优化奈飞企业文化。每一年，奈飞都能感受到自己的进步。奈飞团队正在变得更加团结，更加敏捷，也更加高效。

总结

奈飞的独特之处在于，我们一直：

1. 鼓励员工独立决策；

2. 尽可能大范围地公开共享信息；

3. 绝对坦诚地相互沟通；

4. 只留下工作高效的人；

5. 避免规则约束。

结语

奈飞官网的5个文化准则，与<<奈飞文化手册>>一书的8个文化准则基本一致，更为简洁。大道至简，管理也是如此。招募尽可能好的人，制定尽可能少的规则，让员工像CEO一样，自己管理自己的行为，以自律为选人标准，以拥抱变革与持续创新为工作准则，每一个企业都可以完成一次又一次蜕变，而不是追求所谓的基业长青。

刘圆利

上海

2019年1月10日