上周战略落地工作坊结束，客户总裁致辞时特别感谢：“谢谢赵老师的“直给”，帮助我们真正厘清了问题，破除了障碍，推动了工作节奏”。
有的伙伴可能奇怪，引导师不是要中立吗？这里说的“直给”是啥？
我想总裁的有感而发，主要源于工作坊讨论过程中，我的几次观点表达所引发的现场变化吧。
1.职能部门的专业价值在哪里体现
这些年在引导项目中，我总是特别强调战略落地过程中，职能岗位的重要性。但也提醒职能岗位的伙伴，一定不要为了体现“自我价值”做事，而要站在如何有效推动业绩目标达成的基础上做事。
工作坊现场，多个职能部门提出了他们的工作计划、重点任务，却有一个共同的特点，没有一个部门的重点任务，与业绩改善有直接相关。
比如：2024年承接核心销售任务的团队，看不到与人力资源部核心工作的挂钩；IT部门积极推进的大数据，对销售的支持却看不到作用，法务部门强调合同审核率达到多少，却没有计划根据业务形态变化，改变现有复杂、冗长的操作模式等等。
需要强调的是，无论哪个部门，都要与核心业务挂钩，而不能陷入“自嗨”陷阱。
2.老生常谈的资源不够
无论什么时候，公司资源不够都会成为大家议论的焦点。一方面，大家想着会哭的孩子有奶吃，能要一点是一点；另一方面，资源不够非常容易形成共识，仿佛可以成为业务部门的避难衣。
当人们把注意力集中在资源本身的时候，会假设性地认为“公司要求我们用今年的资源，取得明年跨越式的业绩”。继而形成群体性思维，把矛头指向了公司的目标不合理。
可人们忽略了，组织不就是要在新的目标指引下，对人、财、物、时间等资源，进行重新组合，以应对跨越式发展的挑战吗。数值本身固然重要，但在新目标指引下，如何进行资源重组，改变策略打法则更加重要。
3.部门间的拉通与对齐
公司规模越大，资源浪费的情况就越严重。
所以，每位管理者都有责任认真思考，如何在目标指引下，把各部门间的目标、成果、关键结果、核心信息，进行拉通和对齐。
我一直说，目标拉通对齐过程中，OKR是一个不错的工具。尤其是能够帮助大家识别，在客户、信息、任务、资源方面有可能有哪些联动，从而推动良好沟通机制的建立，最大限度的推动组织效率提升。
4.结果导向，激励大家向外看
公司工作节奏越慢，人们越容易向内看。
节奏慢的公司，伙伴们更关注各种“内部关系”。人与人的关系、部门与部门的关系，人们的眼睛盯在责任、流程，出了问题先不说如何解决，先要划分责任，最终大多数问题的原因，会被总结为：机制不完善、流程不顺畅、部门责任不清晰。
改变这种情况的方法，最直接、有效的就是在组织中强调“结果导向”。所有人都要对结果负责，用结果导向的文化，提升公司整体工作节奏。从而实现“向内看”到“向外看”的转变。
每个部门都要在推动组织目标达成的过程中，认真思考：我们做的每件事，是否正在推动客户需求得以满足？我们做的每件事，是否在真正推动目标达成？我们的伙伴们对我们正在推动的任务、策略满意吗？他们希望的结果是什么？
我相信只要能够认真地完成这些问题的思考与践行，组织必将取得成功，（全文完）
