导师制项目是企业应对技能传承、人才发展和文化融入等挑战的有效策略和解决方案。

一、运营困境

困境1：“缺乏项目整体的结构化设计”

困境2：“导师没有足够的辅导技能培训”

困境3：“后续缺乏跟进的绩效支持”。

二、应对策略

策略一：完善导师体系，包括制度、机制、资源等。

策略二：对导师进行赋能，包括导师辅导技术和被辅导者的问道技术。导师制项目能否顺利落地，更多的是看被辅导者的绩效提升、文化融入度和员工保留率，因此整个项目的重点应是被辅导者。

策略三：建立良好的师徒关系。

策略四：配对之后有没有真正做到有效辅导？怎么样持续有效跟进？整个效果如何评估等？

三、把握三方利益相关者需求

一方是企业相关利益者的满意

导师制项目的主体大部分在业务部门，企业高层和业务领导者是项目的主要利益相关者，需要让他们了解项目的主要价值体现在公司长远发展和业务绩效提升上：

•促进新进员工快速融入组织文化

•加快新进员工的岗位胜任时间

•减少员工离职率

•提升管理人员的领导和管理技能

•导师作为榜样，创造辅导文化

•融入到领导力和关键人才培养项目中便于实施和落地

•更好让员工理解组织的目标和战略

•建立和谐的员工关系

•减少非结构化辅导浪费的学习时间和成本

一方是导师的好处

导师只有知道了对其自身的好处才会有更大的积极性：

•建立个人品牌

•萃取经验，回馈组织，获得认可

•作为领导/榜样获得认可

•帮助别人，获得个人满足感

•发展领导能力，如教练和顾问能力

•鼓励保持职业发展的胸襟

•接触更多理念和他人的不同视角

•拓宽职业交际

•新人职业发展的推荐人

•强化个人职业履历与经验

一方是被辅导者

•强化管理/领导技能和知识

•学习新的专业技能

•融入新环境提供支持

•应对问题和变化提供支持

•提升自我的价值观和自我认同

•激励承担新的项目和责任

•接触不同的眼界和视角

•更广阔的社交圈

•组织政策和惯例的洞察力

•接触组织领导及其领导方式

•职业规划、个人及职业发展的建议

•理解职业发展

四、界定辅导对象

新人、新岗位、新要求是引入导师制的最佳时机，总结为四个“E”。

第一个“E”： Entering入职，新员工进来之后，通过一段时间的集中培训，送到业务部门交给一个导师。

第二个“E”： Emerging履新，新晋经理人在面临新的岗位变动和新的工作内容变动，同时又需要尽快掌握新技术、新知识情况下，如果完全靠自己的摸索，那么他成长过程就比较曲折而漫长，在做了很多结构化培训之后，我们加一段时间去落地导师制辅导。

第三个“E”： Expert专才，专才的岗位一般变化不大，但是在员工成长过程中，他的能力方面遇到了瓶颈。这个时候我们需要外部的一个新鲜的东西，或者是一个人用另外一种经验给他进行一个介入。比如内部的管理者或外部顾问充当这个角色，我们希望这些有能力的专才在能力和技术上能够突破瓶颈更上一层楼。

五、轻松八步设计导师制项目

那么到底该如何实施和运营整个项目呢？

第一步：确定目标

对于“导师制到底是什么目标？”这个问题，是在向业务部门争取预算和立项时，需要说服他们去支持的。可以从导师制项目对于企业战略目标和数量、质量、时间、成本等业务目标，比如企业的目标往往是：文化的塑造、减少员工的离职率、稳定性、创建积极正向的辅导文化等等，这些都是属于企业关注的点，也是导师制目标制定的来源。

第二步：设计方案

设计方案需要考虑的要素非常多，这一步首先要界定一个项目成功的标准是什么？比如：员工流失率降低，成长周期缩短，一人多能。设计方案时，需要考虑的主要因素还有：参与人的数量、正式程度、辅导模式、见面的频次、保密的问题、激励措施、跟进支持职责分工等。

第三步：选拔师徒

选拔师徒需要一些标准，但对于高潜人才我们有时候还需要特别甄选一些被辅导者，对于新员工每一个徒弟都要辅导的。从调研报告来看导师制分类别，第一个高潜力员工导师制，第二个新进员工导师制，第三个是新晋经理人导师制，第四个是开放式导师制。关于高潜力员工导师制的选拔标准和比例，最高的是本人的意愿度，其次是价值观和专业能力，而对新员工来说导师选拔标准，首先会做事，做好事，融入企业文化，专业技能，乐于分享，本人意愿度等等。而新晋经理人有很多不一样的点，所以针对对象不同，导师制选拔的导师标准也会存在很大差异。

第四步：开展培训

导师和被辅导者的选拔和培训顺序可以不一样。根据公司实际情况，先选拔哪些是导师，哪些是被辅导者，还有人希望先培训认证之后进入导师池，顺序不太一样没关系。

这里的培训有两类，第一类是对导师培训，第二类是对被辅导者，特别是新进员工进行培训。而在培训过程中到底该培训什么内容？两个辅导罗盘，用辅导目标进行连接，这个模型值得大家参考借鉴。

导师要从软性和硬性两个方面了解将来的工作任务，要做经验的萃取与提炼过程的任务分析。培训的内容可以用两个罗盘来概括，新进员工面临的问题不同，因此采取的方式就不同。

教练式和教导式也很容易混淆，并没有谁对谁错。我们界定两者的方式是：直接告知就是教导式，以提问的方式加以沟通就是教练式。这个环节也是一个核心课程，所以很多导师制的培训主要集中在这两个环节，中间核心的部分是指导风格测评和学习风格测评。

第五步：师徒匹配

师徒匹配需要遵循背景相似、兴趣相投、专业相关、风格相知和距离相近的基本原则，实现导师和徒弟的科学配对。从专业角度来说，我们常用的风格测评工具LSI和ISI。也可以通过风格判断的方式来快速测评，对内向、外向，言语、非言语，任务和人际等三个维度来判断，然后再来匹配，此次为基础的匹配，是建立在互相认知的基础上的，可以为有效辅导提供参考依据。

第六步：准备资源

导师和被辅导者在拜师仪式完成后，开始定期和不定期的进行辅导，但是辅导过程中人力资源部充当什么角色？准备好相关资源是辅导过程能否顺畅进行的先决条件。资源方面大致分两条：最重要的一条是开展和组织活动，引导导师和被辅导者进行每次接触，第一次见面讨论什么？第二次见面讨论什么？第三次见面讨论什么？等等。资源支持的另外一个内容就是导师辅导手册，开发出辅导期要完成的目标、计划、内容以及辅导的时间、标准和方式等，这样师徒在辅导中就有了遵循和依据，辅导效果和效率会大大提升。

第七步：跟进支持

如何不断地激励导师和被辅导者在这个项目里面继续往前走？这是需要设计的。传统的方式有邮件，电话还有座谈会等，但是现代企业应该要改变一下，应该向复盘会议的形式走，不能再用研讨会的形式：每人发言十分钟做总结报告。我们要通过引导的方式让员工在不知不觉中说出自己的想法、成功的做法和需要改进的地方。同时一些有条件的公司可以启用IT系统，为每个导师在正式辅导的过程做记录，这就节省很多人力。

第八步：追踪考评

导师制项目的评估是相对比较困难的工作，但也是有章可循的。评估有过程评估和终极评估，导师制的评估绝不是在项目结束后才考虑评估工作，而是在制定项目目标之日，就已经开始的过程评估了。在项目设计与运营的某一个阶段都要进行评估和回顾，经常性地收集项目的相关数据和证据，为终极评估做准备。同时，导师制项目的评估，可以从项目本身与辅导关系两个维度展开，前者注重整个项目运营状况，包括人数、频率、匹配度，以及业务目标的达成等；后者主要是师徒之间关系的状况，包括会面的次数、双方的体验、下一步的参与度调查等。

这八个步骤是针对不同辅导对象来进行设计的，在具体进行设计时可以借鉴学习项目设计的框架来进行，在此不做一一阐述。

（齐帆齐微课第27篇，共2967字，累计59115字）