六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于组织发展的经验总结提炼而成。2010年该模型被引入到阿里巴巴集团公司的支付宝团队，2013年在其内部被广泛应用。
六盒模型总结了组织发展和组织诊断的六个大类，包括：使命/目标、组织/架构、关系/流程、领导力/管理、帮助机制、激励机制。六盒模型从组织内部视角对组织进行全面盘点、诊断与评估，持续检视业务实现过程，从而帮助组织“盘点现状”“打开未来”，搭建起组织现状与未来发展的桥梁。
六盒模型就像是组织的雷达屏幕，能够及时反映组织当下发生了什么，以及组织最需要调整和突破的是什么。我们使用这个雷达屏幕时，不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕的状态。韦斯伯德的六盒模型如图1所示。
一、使命/目标
1、诊断内容
盒子1主要诊断组织的使命、目标和客户方面的内容。组织的使命是对组织存在的价值和意义的回答，也为组织提供了内在的动力。使命如灯塔，指引组织前进的大方向。组织依据其使命将现有的资源、力量聚焦到发展的主要方向上。目标是企业管理的核心，没有目标的组织如一盘散沙，高效的管理一定是以目标为导向的。
使命与目标是组织发展的终点，也是组织发展的起点，因此，盒子1的状况显示了组织对其价值定位和客户群体定位的清晰度。对盒子1相关问题的诊断是组织成长过程的首要环节。
2、诊断重点
• 使命的有效性：组织使命的陈述不能仅仅成为一张纸。一个真正有效的使命具备以下特质。首先是简单清晰，便于理解和传播，也能够让大家保持专注；其次是激动人心，能够激发人们改变的欲望，激发组织产生积极的变化和成长，为组织提供持续动力；最后是长期性，组织目标会不断调整，但使命如同指引组织持续发展的灯塔，要保持长期性才能成为企业决策的基石。
•目标的明确性：目标的制定要遵循PEC-SMART原则，即正向、系统平衡、可控、具体、可衡量、可实现、现实的、时限性。关于目标的一致性，可以邀请团队成员共同探讨，达成共识。
• 组织的共识：组织上下应对组织的使命与目标形成共识，这样才能产生组织整体的凝聚力。只有在基层人员对组织的使命与目标充分理解与认同的情况下，组织才会有好的执行力，尤其是当组织进行战略和目标的调整时，让一线执行人员知道组织变化的原因，才能减少抵触，更好地调动全员的积极性。俗话说春江水暖鸭先知，一线人员对市场变化的感知最快，组织高层在做出决策和判断时，要适当调动组织各层面人员参与，使组织成为一个联动的决策大脑。
诊断问题举例见下表1
二、组织/架构
1、
诊断内容
盒子2主要诊断企业的组织/架构、职责与分工等内容。企业制定完目标，就需要组织/架构来支撑目标的实现。在诊断组织/架构时，我们就要从组织的目标出发，诊断组织/架构是否适应最新的内外部业务价值交付流程。组织目标的实现一定要充分体现在组织/架构上，例如业务目标的实现依靠组织内的哪些价值链环节，这些环节由哪些岗位支撑并快速响应。
没有完美而不变的组织/架构，每一个架构的提出，都是为了解决现实阶段的痛点。在动荡的市场环境下，完美的组织/架构应该能够对业务流程和客户目标的变化做出及时响应和调整，在兼顾成本和效率的情况下持续迭代进化。
2、诊断重点
• 依据组织战略目标和客户需求来审视组织/架构的设计与合理性。组织/架构是为保障组织实现目标和满足客户需求而存在的，组织/架构中各单元（部门、岗位等）的设计需要与组织目标来对接和匹配。
• 组织/架构设计要考虑企业的行业特征和文化特征。
诊断问题举例见表2
三、关系/流程
1、诊断内容
盒子3主要诊断企业实现价值创造的流程体系以及人与人的协作关系。组织内部的协同问题可以分为硬和软两个方面，硬问题是流程体系的问题，软问题是人与人协作的问题。如果组织协作出现问题，我们还要进一步分析问题是来自组织流程的设计，还是人的协作，从而为管理者精确定位管理盲点。组织中人与人之间因协作产生冲突是必然现象，而存在一定冲突的团队可能会更有活力和创造力。
同时，组织不同部门之间也存在着天然的互相制约关系，比如销售部门与研发部门之间在及时响应客户需求方面会产生冲突，财务部门与市场营销部门在成本控制方面会产生冲突，等等。组织各部门之间正如人体各器官的相生相克关系，正是由于这种关系的存在，企业才能更好地把控风险、保持活力、健康成长。管理学研究发现，团队的建设性冲突有助于团队发展。
因此，作为团队的领导者，要接受冲突的持续存在，但也应及时干预以避免破坏性冲突的出现。
2、诊断重点
• 以组织战略目标或客户为导向梳理企业实现价值创造的流程体系。流程体系也可以认为是组织结构的过程性表达。企业所有的活动或流程都应该由各层级的目标来牵引，实现端到端的价值创造。
• 实现流程与架构的匹配。梳理流程时，应注重自下而上的方法，从细分的流程确定组织/架构设计中岗位、职责等与流程的匹配度，并相互优化。
• 重点关注企业主要的价值创造活动和流程。迈克尔·波特的价值链理论将企业价值链创造活动或流程分为主要流程和辅助性流程。主要流程是指涉及产品或业务的创造、生产、销售及售后等增值性活动，辅助性流程是指保障主要价值增值活动顺利进行的辅助活动，如采购、人力、行政等。
诊断问题举例见表3。
四、帮助机制
1、诊断内容
盒子4的帮助机制主要是指保障主要价值增值活动与流程顺利进行的辅助活动以及组织内部的协调手段。帮助机制的出发点是让组织的主要价值增值流程运作更顺畅，让在组织中工作的人有更好的工作体验。帮助机制也可以分为关注事情的硬性机制和关注人的软性机制。
硬性机制通常是组织正式公布的条例制度，如预算审批机制、招标采购机制、汇报与反馈机制、风险预警机制等。软性机制指组织为增强凝聚力和协作而建立的正式或非正式的机制，如文化建设、团队建设、员工关怀等方面的机制。
2、诊断重点
• 重点审查帮助机制对组织关键价值创造活动的支持。组织关键价值创造活动所需要的人、财、物等方面的资源是否有完善的机制来保障。
• 关注软性帮助机制的作用。组织内部软性的帮助机制，如员工生日庆祝、团队文化建设、读书会等，能够为组织提供更多有温度的人文关怀。虽然这些机制短期见效慢，但能够增加组织的长期活力和动力。
诊断问题举例见表4。
五、激励机制
1、诊断内容
盒子5所诊断的激励机制会塑造组织成员的行为，并进一步影响组织的生存和发展。激励机制包括物质激励与精神激励两方面内容。物质激励包括工资、奖金、期权、股权等。精神激励包括组织文化与工作氛围、荣誉称号、价值导向、主管的表扬与欣赏等。当然，有些激励兼有物质和精神激励的效果，如员工受到提拔和晋升。
从经济学视角看，物质激励有边际效应递减特性。而从心理学视角，精神激励更能激发人的内在动机，对员工动力的激发和持久性会更好。因此，组织要重视精神激励机制的建设。
2、诊断重点
• 以组织目标和任务为导向设计物质奖励机制。组织的物质奖励资源是有限的，因此，物质激励设计要对不同岗位人员的需要进行调查、分析和预测，然后根据组织的奖酬资源设计各种奖酬形式。
• 重视精神激励机制的建设。精神激励通常能够体现企业的核心价值观，为企业发展提供长期动力。精神激励与物质激励的配合有助于组织培养德才兼备的人才。
• 按需激励的原则。激励的起点是满足被激励对象的需求，需求因人因时而异，并且只有满足其最迫切的需要，效用才好。因此，领导者需要针对组织中不同层次的人员及其需求结构的变化，有针对性地采取激励措施。
诊断问题举例见表5。
六、领导力/管理
1、诊断内容
盒子6是韦斯伯德认为最重要的盒子。盒子6主要诊断组织的管理者带领团队完成目标过程中领导和管理的能力，以及平衡其他5个盒子的能力。领导能力主要关注组织的未来以及对人的激励，如使命和愿景描绘、战略规划、赋能激励、开拓进取等。管理能力主要关注组织任务或事务的高效运作和执行，如目标管理、绩效考核、计划和预算等。
2、诊断重点
• 重视领导风格与管理对象及管理情景的匹配。针对企业的不同管理层级以及不同职能部门，领导风格应该做出调整，才能产生好的领导效果。
• 领导决策方式需要从个体决策逐步向团体决策转变。个人指令型的领导决策方式难以激发团队的创造性，因此，在VUCA的时代，组织越来越需要管理团队的集体共识和集体决策。
• 领导者要关注5个盒子整体的同步和动态平衡。在诊断和改进5个盒子时，盒子之间的差距不能太大，要保持动态平衡。比如，组织变革开始时，战略目标很宏大，但变革后的组织架构与业务流程没有匹配好，员工有干劲也难以完成工作配合，组织目标肯定难以完成，员工也会有挫败感。
• 组织的创新要以扎实的管理能力为基础。创新通常出现在组织边界，也就是不同业务之间。当业务在迅猛扩张的时候，因为向周边业务延伸，所以就更容易产生新想法。创新需要建立在组织能力很强的基础上，组织能力强，员工有余力扩张和探索，此时创新才会出现。
• 中层管理者团队的整合是组织领导和管理的重要工作。组织中层管理者的本位主义常常割裂了部门间的协同能力，将中层管理者整合成为一个团队，是组织中最容易忽略的事情。
诊断问题举例见表6。
我们如果对以上6个盒子的作用做一个总结的话，关于目标和使命的盒子1为组织的发展指明了方向并使众人行；关于组织/架构的盒子2完成了组织的排兵布阵和知人善用；关于关系和流程的盒子3主要是为组织建机制和造土壤；关于帮助机制的盒子4是打造组织的支援部队；关于激励机制的盒子5实现了组织的梦想驱动和奖勤罚懒；关于管理与领导力的盒子6为组织配备了富有创造性并高效运作协调的大脑。
案例1：某电信公司文化共识工作坊
某电信公司开展“再创业精神”文化大讨论及企业文化共识工作坊，回顾公司创业历史，展望公司未来发展愿景，剖析企业现状及变革步骤，最终形成新的企业文化，凝聚共识，凝聚人心。该项目实施过程中，公司一把手和各级部门领导集体参与，党群与外部咨询培训公司紧密配合，在全公司范围内开展文化大讨论，使得全员能够参与讨论、达成共识并落实日常行为规范。参与项目的团队教练通过共识工作坊的形式，组织一线经理、中层管理团队以及公司领导班子，对公司的使命、价值观、战略、三大目标、三项重点任务、三大重大转型进行了讨论、提炼和总结，并达成集体共识。通过文化共识工作坊在组织各层面的实施，该公司的团队凝聚力显著增强。此次文化共识工作坊主要涉及的是韦斯伯德组织发展的六盒模型中的盒子1，主要针对该公司的使命、价值观和战略目标进行诊断和明确。
在公司使命和价值观工作坊设计和实施过程中，采用了团队引导技术进行团队共创。通过欣赏式探询方式发掘成员过去在企业的闪光经历，重新点燃再创业的激情，产生由内而外的蜕变，达到凝聚团队精神、提高员工士气的目的，形成合力整装待发的局面。结合企业创业与发展历程，用体验式方法再现企业精神的高峰体验，以点带面，发挥群策群力的优势，真正实现“内化于心、外化于行”，进而助力业绩目标达成，共同实现未来愿景。该工作坊达成的目标是：实现“企业文化员工创”的氛围，群策群力达成共识；高度提炼企业再创业精神、使命、价值观以及行为规范；激活团队内在动力，将企业文化内化于心；突破个人思维瓶颈，爆发个人及团队创造力；工作坊聚焦人的核心动力，通过塑造场域，使人的心态和行为发生正向的改变。
在公司战略目标和转型任务的共识工作坊这部分，主要围绕经营形成共识并落实到行为层面。通过头脑风暴、群策群力的方式，讨论制定解决问题的方案建议。采用行动学习技术，将行动计划落地实施。工作坊分为三个部分的内容：首先，聚焦于团队共创经营目标，讨论当前面临的差距，分析存在的问题，找到问题所在并将问题进行排序；其次，针对主要问题的解决方案进行研讨，集思广益形成方案建议，开展群体讨论和分析，最终落实到可以操作的具体方案；最后，将方案落实到行动计划，团队集体对行动计划做出承诺，明确具体实施责任人和里程碑。
案例2：某项目部执行力共识工作坊
为了完成某市为期1年半的重点工程装修项目，某工程集团成立了专门的项目部。为确保工程保质保量顺利完成，集团委派人力资源部的刘总为该项目部25位管理人员及核心骨干团队举办为期一天的“执行力共识工作坊”。
工作坊一开始完成破冰后，刘总在地上画出一条线，依次写上“过去”“现在”和“未来”三个时间点，并把25位学员分成6个小组。
第一步，刘总让各组从“过去”走到“现在”，回顾集团的发展历程、完成的重点项目和获得的荣誉，每个小组分享一个精彩的故事，并要求大家在“现在”这个位置总结公司的理念和文化。
第二步，刘总在“未来”实现目标的位置上插上一面红旗，说这是1年半后竣工的庆祝大会，让大家站在这个位置把装修效果图挂起来，一起策划这次庆功大会并把大会的样子画出来，还让学员装扮成领导、专家、媒体记者和市民进行参观、采访和评价。
第三步，刘总让大家回到“现在”这个位置并介绍六盒模型，然后让每个小组针对某一领域及其问题进行讨论，之后在白板上写出解决方案并与大家分享。
第四步，刘总请各小组依次站到其他小组的白板旁，对上面的解决方案进行补充修正。
第五步，刘总请各组梳理补充各自修正后的解决方案，然后交由各小组再次讨论完善，经过整理后上交项目指挥部审核通过。
经过短短一天的高强度讨论，大家采取生动有效的教练式工作坊模式，展望愿景，总结经验，集思广益，提出了多种创新方案和管理制度，就多项细节及如何协调提出了无缝衔接的措施，各方面都达成了高度共识，为项目的顺利进行提供了人员和制度的保证。
上面，我们阐述了如何用六盒模型来提升团队的执行力。这个模型比较系统和完善，操作起来也会相对复杂一些。但如果团队项目比较简单，我们也可以直接用逻辑层次的方法，让整个团队从愿景、身份、价值观/信念、能力、行为和环境这六个层次逐层进行讨论和梳理（从上而下和从下而上反复进行），这样就可以简化这部分的工作。
<<<加瓦 学习笔记
