范围管理是一切管理的前提。组织也好，个人也好，首先要知道自己要做的事情有哪些。组织中的职能部门是基本工作单元，作为组织骨干的部门经理，更要懂得分类管理好部门的工作，做到不遗漏、不拖延、有结果。
以我所经历的国有企业为例，部门工作一般分为三个来源：一是建设项目，这是根据每年的投资计划而来的，是上级考核的重点；二是交办任务，这是领导随时指派的任务，有时候通过会议、有时候通过来函批示、有时候是口头交办；三是部门职能，这是部门在组织运行中承载的稳定职责。
怎样才能做好这三方面的工作，部门经理应该作如下思考：
一、建立台帐
建设项目是关乎组织发展的重点任务，也是部门出成绩、展亮点的关键，可谓重中之重。交办任务往往是领导关心的、时间急迫的事项，同样不敢怠慢。部门职能看似四平八稳的日常工作，稍不留神就会让企业正常运行“掉链子”。
部门经理要建立台帐，既要把项目、交办任务和职能尽数罗列，也要知道每项工作的要求、时限和问题是什么，同时要对应到每个部门成员头上。这一步是管理的关键，把范围管理、计划管理等全都体现在一张“台帐”上了。
二、分类管理
从任务来源上分为了项目、交办任务、职能三类，从紧急程度上也可以分为“重要而急，重要而不急，不重要而急，不重要也不急”的四类工作。
（一）从任务来源上
作为项目建设业主，我强调四句话“业主为要，计划为先，程序为纲，成果为重”，大概有四层意思：业主必须掌握指挥权，要借助但不要依靠中介单位；项目管理必须要有计划，我经常引用那句话“我绝不允许项目在没有计划的控制下运行”；国有企业讲程序，这是大家都知道的，尽量别事后补程序；追求取得成果，一定要控制好最后的那一步。
国有企业各级领导会交办给部门经理很多工作，而这些工作往往不是在职能工作之内，也不是项目的一部分，并且很多时候可能是越过分管领导直接交办给部门经理。接到任务后部门经理要让分管领导知道承办了这件事，过程中可以直接向交办的领导汇报进度并获得支持，工作完成可以同时向分管领导和交办领导汇报成果。
部门职能是不用提醒也要履行的，是部门的日常性工作。部门经理要主动作为，主动履职不要等领导来过问。部门工作重要的两点：一是分清与其他部门的工作边界，既不要重叠，也不要形成真空地带；二是要有“挂钟”思维，把工作分解到人，把规则挂在墙上——像钟那样，接到任务的人根据墙上的规则自动运行。
（二）从工作的紧急程度上
“重要而急，重要而不急，不重要而急，不重要也不急”是有名的四象限理论。针对不同的情况，部门经理要分别应对：
重要而急的事情，部门经理要主动担当亲自上；重要而不急的事情，要安排给部门副经理等骨干力量做，自己也要多过问——这部分工作如果做得不好，就会变成重要而急的事情，到时候会四处起火、四处灭火；不重要而急的事情，交给普通员工做，记得问结果就行；不重要也不急的事情，能不做就不做。
三、定期检查
部门例会很重要。部门经理每周一定要开工作例会，以台帐为基础，逐一检查工作进度，解决工作中的问题，传达领导新的指示，调整任务分工。当然，重要的工作部门经理肯定是过程中时刻督办的。
总之，在国有企业中部门经理可以说是关键角色，是各种任务的具体承办部门和责任人。如何做好项目、交办任务、职能这三类工作，欢迎探讨。
