从古论今，从外到中，不同时期的前人、牛人、伟人都对管理学有着不同风格的解读，但落到实处，行到日常，如李白的把酒问月——“今人不见古时月，今月曾经照古人；古人今人若流水，共看明月皆如此。”

流水的人事物，不变的是本质。管理的本质是什么？如果用一句话来概括——协调所有可协调的人力、物力、财力，团结所有可团结的力量、资源、利益，往既定的战略、既定方向、既定的目标去协同、去落地、去执行，力出一孔，力打一孔。

管理的核心是什么？

如果不求繁简，10件、50件、甚至更多都可以列出来。但是本着去繁求简，减无可减，少无可少，沉淀到最后就三件事：一是定战略方向，二是选人用人，三是责权利划分，从一贯之。

一，定战略方向

1.为什么要先定战略方向？

定战略、谋方向是启动创业，推进项目的第一步。你可能会说，我不懂战略，也不知道怎么定战略，况且公司这么小，团队这么少，先活下来再说。没毛病！对于还没有度过生死线的小公司来说，一个能活的下来的生存策略，要比长远且高大上的战略要实际且落地。如果你能在一开始就清晰的想明白你的战略方向、价值方向、商业方向固然很好，可以让你少走很多弯路，少掉很多坑洞，避免很多试错成本。如果没有办法看得清、想得明，但又时不我待、机不可失，且箭在弦上、人在马上，那就边走边制定战略，边跑边完善路径。

制定并和团队共识一个阶段的、基本的、清晰的战略方向是第一要务，只有定了战略方向，你才能知道哪里是顺风，哪里是逆风，哪里可以取舍；只有定了战略方向你才能知道自己的枪支弹药是否充足，人才梯队是否完善；只有定了战略方向，人才能定，团队才能安，路才能清；只有定了战略方向，团队协同才能降低内耗，执行落地才能足够高效。

不知道哪里有兔子肯定是抓不到兔子，如果哪个兔子都想抓的，也会一只抓不到。要清晰的规划战略方向，不要定太远，少则三个月，多则一年的周期践行、实验、试错、落地。这个战略方向就是基本法，订完以后切勿轻易改，因为很多结果的呈现都需要时间和周期。比如要去拉萨，坐火车、做汽车，坐飞机，甚至徒步都可以，只要笃定，快一点、慢一点都可以到，问题是不能半途改道、改方向，这个代价是很大的，这会导致之前的所有的个人和团队的付出都功亏一篑，只会带来更大的个人和团队的迷失和内耗。凡事能做到“慎终如始，则无败事”。

曾国藩讲：“锐气暗损，最为兵家所忌。用兵无他谬巧，常存有余不尽之气而已。”带兵打仗最忌讳、最害怕的是部队或者团队士气大减、信心暗失。常能保持团队的激情、热情、信心、士气，是赢且持续赢的基础。

劳民伤财事小，伤了团队锐气，失了团队信心事大。要相信当初定决策的智慧，为什么要定这个战略方向，是因为这是这个阶段所能找到的最优方向。不见兔子不撒鹰，因为凡事拿到结果都是需要时间和周期的，耐心、信心、定力都要有。

2.什么是战略方向？

什么是战略方向，我简单告诉你，两个基本点构成了战略方向的核心：

一是确定你的经营主线是什么？哪些是天塌下来都是必做不可的，也是能立在市场的根本——这是根基业务。哪些是你还可以做，也有条件，还没机会；也有能力，还没时间做的业务范围——这是种子业务，不会立马见效，因为需要时间努力和呈现结果。

只需要定好这两条业务线就行了，不要求多，也不能求安稳，因为时代在变、政策在变、机会在变、竞争对手在变，要寻求新的增长机会和市场机会。能把这两条业务线捋清楚、想明白，然后加以分工协作、共力同心，认真做一定会有结果。对于过程，事在人为，功在人立；对于心态，尽人事，听天命。

二是通过战略方向让手、脚、脑、身，步调一致，节奏一致，让团队所有人不顺拐，不走神，不岔气。让大家知道要到哪里？要经过什么地方？大概的时间、节点是什么？最后需要呈现的成果是什么？目的是让所有人齐心协力，力往一处，力出一孔。这样哪还有心思内耗、拉扯和焦虑。谁掉队了就拉一拉，谁跑得快了就等一等。目的是什么，每天一到公司就知道自己该做什么？该配合团队的是什么？目标进度有多少了？结果大概什么时候会有反馈？要通过战略方向，让所有人都绝对意义的一条心，一起笃定的往前走。如果有人掉队严重，始终拉不动，事不过三，一定要果断、决断，以免影响整个团队的进程，想一想“短板效应”。

如果有人不断掉队，还有一个大概率的问题，是不是没有把合适人放到合适的位置，事不过三不是说在一个坑里守着不变，而是发现这个人的特长，然后用其所长，给予一定的试错机会、容错空间。管理者的核心不只是找人，关键还要用人，把合适的人放到合适的岗位，用其所长皆可用，用其所短皆无用。你让诸葛亮策马扬鞭去领军杀敌，可能还没到前线，他就可能马落人翻；你让赵云挥扇谋略，可能仗还没开打，他就可能郁郁寡欢。

你要和领导班子一起订战略方向，主营的根基业务和新增长机会的种子业务，不要多，两条线先做好、做优，在想更多拓展，贪大求全，不如抓少取精，特别是人物、物力、精力有限的情况下，更应该如此。定好战略方向后，就事无巨细的同步给每一个人，团队的每一个人都要熟知自己所在的这艘船到底要航行到哪里，自己发挥力量和余热的空间都在何处，然后重复方向、执行贯彻，在重复方向、在执行贯彻……直到抵达阶段性目的地之前不要随意修改航向。

二，选人用人

把合适的人放在合适的位置对于结果会事半功倍，相反一定事倍功半。识、用、育、留是每一个管理者的课题。无论是提高生产力，还是获得创造力，都离不开优秀且合适的人。如果你问我优秀和合适哪一个更重要，我的回答是：“合适。”优秀的人很多，但合拍的人却极少，能遇到三观一致、能力够用、做事可靠的人，一定要珍之、惜之、重用之。优秀的人也许能创造短期利益，只是合拍的人才能够走的选、走的稳、走的长。

看一个人是否合适，要从三个层面，1是信任，2是能力，3是态度。

每个家长都希望自己的孩子是三好学生，就像每个人管理者都希望能用三好人才，如果人人都是三好，从另一个角度看也可能人人都是平庸。每个团队都有一定比例的优秀和平庸，比例的多少决定着团队的战斗力和成事能力。

1.信任

成年人的世界里，信任是很重要一道屏障，如果屏障没消，很多话可能不会讲，很多事可能不会做，很多情可能没法续。如果屏障没了，信任也就足了，一起做事，一起说话自然没有阻碍，携手共赢也就能长久了。怎么看信任，先看感觉，在看三观。

感觉也就是咱们常说的第六感，人们经常会犯的错误基本上都是常识性错误，因为常识的东西会更容易让人掉以轻心。当你感觉到一个人不靠谱的时候，先不要安慰自己是不是多想了，先反复问自己，这种感觉是从哪里来的，是相由心生的视觉传达，还是言不由心的听觉传达。经验告诉我们，当你感觉到一件事情不应该做的时候，最好不要做；一样东西不应该买的时候，最好不要买；一句话不应该说的时候，最好不要说；一个人应该用的时候，最好不要用。把时间和成本都留给你绝对笃定的人、事、物。相信常识、相信经验、相信心灵感应——至少认真对待。

关于三观就是一个人所想、所要、所做的和公司愿景是不是吻合的，和你的价值导向是不是一致的。这决定了你们能多大程度的步调一致，多大程度的齐心协力，多大程度的潜在风险。多花点时间交流、相处，必要的时候可以换个环境，喝杯小酒，酒是一个好东西，可以让人打开心扉，畅谈理想，也可以让人放下防备，展示真我。

2.能力

能力是一个基础要素，对应具体的岗位，具体的事情。能力应该从两个方面来看，一看基础能力，二看成长空间。比如你招聘的是一名销售，那语言表达能力和沟通共情的能力就很重要；如果你招聘的是一名设计，基础设计素养，以及对审美的精准把控，就是对于岗位的基础要求。成长空间指的是一个人的学习能力，在你不了解一个人的时候，学习能力靠什么来预判——有没有受过良好的系统性教育。这虽然不是唯一的参考标准，但是很实用，能规避很多潜在的用人成本和风险。我在自己做公司之前，不太理解为什么很多大公司会在用人上卡学历，后来在管理岗位上经过大量的招人、用人的过程中发现，学历和一个人的学习能力、认知能力、成长空间息息相关。除非是某些具有鲜明特征的岗位，你在重要岗位用人的时候，匹配好三点就大概率错不了——基础能力+学历+经验（以往拿到的成果）。

3.态度

态度的核心体现不是卑躬屈膝、维诺是从——独立的思考能力在何时何地都很重要。而是精神状态的一种体现——是不是乐观的、积极的、耐心的、忠诚的、精进的，是不是具有逆商思维的，这是读懂态度背后的核心要素。经验和学历只能证明个人在以往的成长路径中有多少积累，但是不能论证在以后的道路中能够持续保质保量的拿到结果。如果有的选的话，尽量让更多乐观、精进的人进入到你的团队，因为负面情绪这件事情会像病毒迅速蔓延。在一个空间里，哪怕各自一言不语，多数人还是能感受到磁场是相融的，还是相斥的。往往决定一个团队能够走多远，一个项目能够做多好的核心因素不是对于顺风顺水时的共赢体现，而是逆境中，甚至长期逆境中的翻盘能力、抗压能力、坚守能力。对于成事、持续成事、持续成大事来说，逆商要比情商和智商更重要。自怜、自爱、自进，如果还有余热，那就温暖和鼓励身边同事、战友、兄弟、伙伴，如果余热不够，至少做到不给大家增添更多的麻烦和纷扰。在任何极端环境下，请不要小看任何一个人、一句话、一件事，所带来的积极或者消极的作用，要么是救命的稻草，要么是压倒骆驼的稻草。

运气一种是人为，一种是天定，尽足人事才能安听天命，选好人才才能各尽其事。

如果三观、能力、态度三点都具备，要重用。

如果三点中只具备其中两点，要适用。

如果三点中只具备一点，要慎用。

如果一点也不具备，要禁用。

曾国藩讲管理之道就两点：“得人和治事，且二者并重。”如何得人，曾国藩又讲：“得人不外四事，广收、慎用、勤教、严绳。”

“广收”指的是广发英雄贴，广纳豪杰客。无论是大公司还是小公司，不能在着急用人的时候再去招人，平常就要有人才沉淀和培养的意识，你这战场正打的火热，就算有更多的预算，也不可能把一个没拿过枪的人操练到位，立马可以上场杀敌，兵不在多，在于精，精兵强将不是天生的，都是在合理的机制里一点点沉淀，一天天打磨出来的。在一个较低的试错成本和合理的机制下，多给更多人机会，自然就能有所沉淀。

“慎用”指的就是要认真审视每个人的优劣势，以及和各个岗位的匹配程度，把合适的人放在合适的位置上。很多不善于管理的人，在面对管理问题的时候往往觉得事无巨细，疲于应对。如果把合适的人放在合适的位置上，管理应该是越来越轻松，相反，如果一个人不断的在某个位置上反复出错，大概率是人放错了位置，特长放错了空间，而非一定是人不行，不外乎“避人所短，用人所长”。如果不合适的人放在了不合适的位置上，一定会出现大问题，德不配位，必有灾殃，才不堪任，必遭其累。

“勤教”指的是以老师的心态，对学生的勤勉，要事无巨细，耐心教导。东方人和西方人在教人方面最大的区别就是——对悟性的追求和对精细化的追求。孔子三千学徒也只有一个颜回能让自己满意，如果能遇到颜回这样天姿高、悟性高、又能有事不过贰的执行力，那为师一定是幸运的，教导起来也能事半功倍，不亦乐乎。但是作为管理者不是面对一师一徒制的优选，那怎么办？只能依靠耐心化、精细化的勤教、勤勉。

东方人安排工作，通常喜欢点到为止。说了关键，表达了要点，然后你去看着办吧。这时候通常就要寄托于执行者的悟性和经验，如果多问吧，显得自己笨，况且领导也可能会烦；如果不问吧，自己有可能一知半解，管窥蠡测。就像心理学中的认知偏差所带来的“投射效应”一样，你以为你说明白了，只是在你的经验下、语境下、潜意识下你足够的明白，但是对方难以完全同频会意。

西方人安排工作，通常会沟通三个问题：首先把所有安排的工作，以及标准、路径、时间、节点清晰且详细的表达一遍；其次让受领工作的人在完整复述一遍自己刚才听到的内容；最后再问受领工作的人，在执行的过程中如果出现了问题，哪些是可以自行解决的？哪些是需要及时汇报后才能去解决的？

这三个问题沟通完以后，受领工作的人基本上事无巨细清晰透明的知道了整个事情的脉络，以及可控所有的潜在问题。好的管理者不是救火员，而是对人事物有充分的预判和预平，勤教勤勉不是一种状态，而是一种习惯。

“严绳”指的是公私分明，奖惩如一。老子讲，“无为而治”，不是不作为，而是不妄作为，不过多干预，更不能依靠喜好来论功定惩。

管理的效率靠的是什么？70%的规章制度，也就是游戏规则——是红线，是底线，更是参定线。

做好管理七分靠制度——理性层面，三分要靠人心——感性层面。好的制度可以让坏人变好人——至少使坏的空间很少；不好的制度也会让好人变坏人——不要考验人性，除非是你的亲爸亲妈、亲兄亲妹，血浓于水，情深一处。管理的核心不能依靠“英雄主义”，而是在于如何建立一个游戏规则，让大家都在游戏规则的框架里做事，让规则的齿轮自动旋转。很多人喜欢自嗨，以求自己的权威性、重要性、独特性，价值性。“你看，没我还是不行吧……”抱有这样心态的人是很难打造一个优秀的团队。

30%的灵活应对，守正出奇，以人为本——是人心、是世情，也是艺术。

很多人讲管理是门艺术，潜台词是天赋很重要，比如情商、爱商，比如需要靠天赋，从历史的、经验的洪流中，决定管理成效的核心是理性，也就是规章制度，法规红线。而另外的协助部分是感性层面，其中包含人情世故、个人风格、性格偏好，追求喜好，都会是推波助澜、弥足补全的地方。君子求合不求同，一个好的领导应该像一个大家长一样，在理性的层面规范要求，在感性的层面因材施教，以求各显神通。

大是大非容易辨，是似而非难以分，临界点就在于管理者是秉承公心公利，还是谋求私心私利，一时一段也许看不出来，但是内心肯定明镜高堂，了然无藏。这是决定管理效率，以及选择和时间做朋友，还是和时间做敌人的核心。

三，责权利的划分

1.关于责任

定好战略、组好团队以后，就要及时划分责权利，然后清晰明了的分工协作——各自主要负责什么？相互需要协助什么？什么是个人的主要工作？什么是个人的辅助工作？各自都有一个清晰且主要负责的业务主线，然后彼此有一个相互协助的辅助线。即是协力也是共力。责任到人、岗位到人、权利到人、义务到人、风险到人——在其位才能谋其职。如果身份不清，角色模糊，责任不明，就会在实际工作中出现拉扯、推诿、内耗，以及执行力不足，效率不高等等，会影响到个人状态和执行效率。

在做餐饮项目的第一阶段，我有一位合伙人，很多事情都是商量着来，到了事无巨细的程度，美其名曰是相互尊重，但是实际上在出现危机的时候容易出现相互依赖、相互推诿、相互推责。在第一阶段，经过一年的摸索、磨合、共进后，无论是总店、分店、中央厨房都出现了全面亏损，其核心问题有三点，一是精细化管理太差，二是运营成本过高，三是产品模型和产品质量一直不稳定。在最艰难的时候合伙人又突然间选择了知难而弃、急流勇退，面对当时一片混乱的局面，犹如雪上加霜、火上浇油。但是从最终结果的角度来看，这是好事——如果合伙人没有退出，责权利也就没办法集中，个人潜力也就没办法最大化，决策效率和执行效率就不可能绝对提升。在合伙阶段我基本不参与产品研发和产品制作，在合伙人退出后，我全面接盘所有事物，虽有泰山压顶的压力，命悬一线的困境，但是我深知问题出现在哪里，至少还有很多方法和方式可以尽最大化的努力去尝试、去解决，积极乐观和方法方式缺一不可。在全面接手后的15天内就解决了的作为餐饮经营的核心——产品的质量、口味、模型大幅提升。在之后的一个月内，通过方方面面的高效改进、提升和完善，顺利让核心店铺扭亏为盈，日日高升。其中核心无非两点：一是面极端困境时候的魄力、定力、耐力，如曾国藩所讲：“好汉打落牙齿和血吞，真处逆境者之良法也；以能立能达为体，以不怨不尤为用。”二是高效决策和高效执行是逆风翻盘、破局求胜的核心要素。

每个人的潜力是否都发挥到最大，取决于角色、身份、岗位，以及责权利是否能够完整统一。对于初创公司，很多机制都不够完善，也不够成熟，在一个公司可能有几个合伙人，几个股东，甚至几个老板，大概率会出现反复拉扯、决策模糊、执行低效的情况，这个时候身份定位、角色定位、决策定位、执行定位、协作定位，就显得无比重要。

要先从全局来规划、共识和商定，但是在分工上，在具体行动上要让个人保持精力和身心聚焦性的盯住一个城墙口，才能够把成果最大化。一天的时间很短，不要过于高估一天能做的事情。有没有耐心——在态度上体现；有没有定力——在情绪上体现；有没有能力——在思路上体现；有没有执行力——在成果上体现。

稻盛和夫分享过一个困惑，有人说，作为团队领导者应该冲到第一线领军破敌，而不是脱离前线的实时现实情况，只坐镇后方指挥队伍；也有人说，一个好的领导要坐镇后方统领全局，而不是一味的领兵冲锋陷阵，陷入某些局部事物，从而失去全局观。

经过长时间的实践和验证，稻盛和夫觉得两者说的都有道理，既不能陷入冲锋陷阵的局部思维而错失全局观，也不能只坐镇后方而无法以身作则带兵打仗。所以，最好领导是既能带兵打仗，冲锋陷阵，拿着刀枪，举着大旗，冲到第一线带领团队取胜破敌；又能坐镇后方纵观全局，出谋划策，调兵遣将，统领全军。区别是不同的阶段，不同的时事，侧重点不同，两点都要兼顾。

创业型公司和稳定性企业有所不同，稳定性企业从来不缺有能力的人，因为事业是稳定的、资源是优质的，你不行，有的是人行，你做不了，有的人做的了。所以在稳定性企业的管理者和执行者是分的很清、划的很明。而在创业型的公司完全是开放的、混沌的、模糊的，没有既定资源，也没有良好机会，有的是一穷二白的决心，三生三死的运气，容不得团队有太多的试错机会，否则大意就不只失荆州，而是定生死。

所以做的不错的创业公司中，你会发一个特点，如果是销售型的公司，创始人通常是公司最大的销售员；如果是技术型公司，创始人通常是最大的技术员；如果是资源型公司，创始人通常是最大的资源对接者。管理者即是执行者，执行者即是领导者。这就是稻盛和夫讲的两点都要兼顾的背后的基础逻辑和原因。

不同阶段有不同的侧重点，精力不能平均分散。创业期不用多讲，一定是身先士卒，冲在第一线。这个时候团队人数有限，业务拓展不稳，根基还未牢定，需要大量的实验，领导不冲到第一线，带着小伙伴们冲锋陷阵，时时掌控局势发展，如何时刻把控业务风险和船舵航向。生存期拼的是执行力，团队要时刻看向大目标、大战略、大方向，往前狂奔，做的要多、想的要少，到销售第一线、到生产第一线、到研发第一线……偶尔花点时间在办公室，泡杯茶想一想，调整下，要把大部分的时间投入到第一线和以身作则的领兵上。如果跑的足够快，速度会覆盖很多的风险、问题、内耗、错乱，生存期这个阶段拼的只有一点——试错成本和进化速度。也就是说要把试错成本控制在最低，把进化速度提升到最高，用执行力跑赢小问题、小风险。

就像看书一样，为什么有的人慢，有的人快，和底层的理解能力直接相关，如果你底层理解能力不高，最好的成长方式，是大量看书，多看书，而不是一行反复推敲，一页一行反复翻看，你觉得你理解了，其实还是没理解，反复倒序字字句句是因为理解不够，脑袋跟不上眼睛。如果你能做到认真专注、相对的不求甚解，一页页看，一本本读，一定时间和程度以后，你会发现你的看书效率和理解程度会越来越快，越来越深，而不是纠结、停留、反复。这就是用效率和速度提升进化速度和试错成本的逻辑。一个月看10本书的人，一定会比一个月看一本书的人成长快。同样，一个月聊100个客户的人，也一定会比一个月聊10个客户的人拿到的成果要大。

比如做餐饮，当你只有一家店或者两家店的时候，不要在战略上想太多，有大致方向和目标即可。一定要在店里，带着员工，拼命干、使劲干、时时优化、天天改进，因为无论计划的再好，在市场验证时一定还需要大量的改进、试错，再改进、在试错。在第一线、第一时间改进问题，你必须事无巨细的了解，每一个服务流程，每一个产品制作，否则改进无从谈起，优化无处落地。员工的心态是无法站到老板的视角感同身受。如果你是抱着甩手掌柜的心态在后方坐镇指挥，你一定做不好，失败的概率极大。如果问题不能第一时间发展和解决，等到你面前的时候，要么是过去式的被动，要么是后知后觉式低效。信息差决定了你的效率、风险和结果。

如果你已经有了三家店以上，说明你已经渡过了验证期，进入了相对稳定发展的阶段，这个时候如果你还在店里做着员工都能做的事情，操心着事无巨细的局部琐碎，说明发展这件事情，你还没有想清楚、想透彻。你应该把大部分的时间投入到提高全局性发展，和降低系统性风险的问题上，细节和琐碎交给员工、交给店长、交给左膀右臂来解决和落实，你只需要监控成果就行了，然后拿出来部分时间去到第一线观察、核对和指导。你能不亲手做的，能让团队成员完成的，尽量忍着不做，哪怕他们做的慢，目的是要让给他们成长的机会，毕竟看和做是两件事情，你只需要控制好团队的试错成本和系统性风险就好了。给予足够的信任和放权，你会发现团队的成长和效率会更快，否则你会成为救火队员，人人都需要你，店店都离不开你，就麻烦了。前提是把合适的人放在合适的位置，给予关怀，控制风险，静待花开。

2.关于权利

责、权、利是三位一体，本一不二，是一件事情。如果责任是不在其位、不谋其职的系统观和心态——思想和位置的统一；那权利就是具体的方法论和指导方针——行为和位置的规范；

权利的本质是什么，简单来说就四件事：1什么事情是自己能决定的？…2什么事情是要和团队商量或者汇报共识的？…3如何执行和落地？…4如何做决策？…

1什么事情是自己能决定的？

取决于岗位职责和权利的划分，如果是在自己的部门，自己的管理范围内，自己的权利辐射内。原则上，不需要事事汇报，件件共识，只要是你认为对的决策，有利于团队，有利于业务的，有利于客户的，要有决断力和执行力去做。战机要比资源重要、资源要比能力重要、能力要比金钱重要、错过了战机，有资源、有能力、有金钱也于事无补，这是事半功倍和功倍事半的区别。我们公司每天的经营报表里都会附带一条“有需要配合、协助、帮忙解决的问题，本着能一个小时解决不拖一天，能一天解决不能拖两天，责任到人，经营到人，用心到人”。

每一次决策都是自己成长和历练的机会，也是提高运营效率的台阶。因为决策的背后代表着责任和担当。做的好了是团队共同努力的功劳，做的不好要不要处罚先不说，是第一时间出来认领，还是推诿不断、拉扯不止？麦肯锡有一个“推功领错”的文化，意思是当有小组出现问题以后，小组的领导人会第一时间出来认领错误，承认是作为领导者没有掌控和把握好问题和风险，哪怕不是你的错，这是作为领导者的担当。如果任务顺利立了功劳，一定不要抢功，一定要把团队推出来，这是团队的功劳，这是领导者的胸怀。

什么是一个优秀的领导者？用我的话来说，要有容得下人、纳的下事的胸怀；要有领得了兵，冲的了峰的魄力；要有忍的了错，担的了事的耐心；要有定好的目标，不见兔子不撒鹰的决心；要有长远的眼光，铁杵磨成针的恒心。

2什么事情要和团队商量或者汇报共识？

在拿不准的情况下、在缺少经验的情况下、在非自己绝对主导和领导的业务范围内，需要和团队及时沟通和共识——相信集体的智慧和力量。

3如何执行和落地？

战略明确，责任明确，权利明确后，就是各就各位，开始执行和落地了。

注意三点：一是，要笃定方案，笃定决策，笃定共识。不能遇到点困难，遇到点瓶颈就困惑、焦虑和不安。结果的呈现需要时间，一个月的预计呈现，二个月的预计呈现，三个月的预计呈现，要预控、预估，在不同的时间节点来对照和调整。二是要有时时跟进政策、以及不断反馈的机制。最简单的方法就是——每天早会一次，进行头天的工作复盘，以及当天的工作清晰；每周进行一次周复盘，检视下周目标有没有完成，有的话奖励或者口头表扬，要让大家有荣誉感、有紧迫感；三是每月要进行一次大总结，是周复盘的升级版，该奖励奖励，该表扬表扬，该批评批评。定业务目标能以天，就不要以周，能以周就不要以月，时间单位越小越好。小目标和大目标都并重，小目标是汽车的仪表盘，用来时时调整和优化；大目标是赛场的记分牌，用来展现整体和成果。

4如何做决策？

如何做决策很重要，做得好，融洽感情，延年益寿，提升效率。做的不好，劳民伤财，伤害感情，破坏和谐。

制定决策要既要民主——让每个人都有发完和谏言的机会，即是博采众长，也是尊重相融。也要集中制——杜绝智慧和能力的平均主义，要让管理者能够理性分辨和果断决策。民主+集中制，民主的意思是为了集思广益，博采众长，如果一个决策，一个方案，所有人都能达成共识，再好不过。如果达不成共识，或者主要领导人之间达不成共识，就需要有人来拍板。由谁来拍板？谁负责谁拍板，谁领导的业务谁来拍板，谁是第一责任人，按谁的标准来。比如你负责营销，那营销需要几人团队，都需要具备什么能力，需要多少预算，需要什么流程，你可以给大家商量和倾听，但是拍板决策以负责人为导向，负责人决定具体的执行标准和落地方案。比如某块业务交由某人负责，如果他（她）需要意见，你就给客观意见，至于他是否采纳你的意见，你不要担心，也不要纠结，相信他，完全信任他，这是必不可少的试错成本，也是给予他足够的权利和成长空间。

一个公司、一个团队、一个部门，不能有两个一样比重的管理者，就像股份永远不能五五分一样，无论是大团队还是小公司，这样会让团队内耗和低效。要让大家清晰，在哪些事情，哪些业务的范围内需要给谁汇报，按谁的标准执行。要在具体业务和运营的范围内让团队有清晰的第一管理者和第一责任人。然后各司其责，不要乱插手，忍住就是支持。如果你是一线之外的股东或者董事长，CEO如果需要你、你随时给予支持、建言、协助，如果不需要你，你多看多听、少说少干预，然后喝喝茶、静静心、分分股东收益，多美。

3.利益分配

《资治通鉴》记载了孟子和他老师的一段对话：初，孟子师子思，尝问牧民之道何先。子思曰：“先利之。”孟子曰：“君子所以教民者，亦仁义而已矣，何必利！”

子思曰：“仁义固所以利之也。上下仁则下不得其所，上下义则下乐为诈也，此为不利大矣。”故《易》曰：‘利者，义之和也。’又曰：‘利用安身，以崇德也。’此皆利之大者也。”

意思是，孟子请问老师子思（孔子的孙子），管理民众最重要的是什么？子思只回答了“先利之”三个字——先给面包牛奶，在谈理想愿景。孟子很困惑，君子教导民众最重要的难道不是仁义道德、礼仪规范吗？为什么要先讲面包和牛奶呢，这不就俗气了嘛。子思接着说，仁义的本意就包含了让百姓吃饱穿暖的利益，如果身居高位的人不仁，那下面的人就得不到切身利益，那下面的人就会上有政策、下有对策，长期以往就会破坏整体更大的利益。《易经》说，利和仁义是相和谐统一的整体，通过面包牛奶安定身心，然后才能追求更大的德、善、仁、义、利。

写到此处我想到了两个企业家（不提名字了），一个说：“我见到很多企业，自己的员工收入不高，过的也未必好，却经常在外面打着慈善的名义到处捐款，有这些钱还不如先改善自己员工的福利待遇，让跟着你的人先享受到更好的生活条件。”

另一人说：“有很多人组团来咱们公司学习，这当然是好事，前提是，你来学习之前先下定决定把公司50%的利益都分给员工，只有这样才能学有所成、知行合一、言行一致、上下同欲。”

如果一个人决定从团队离开，无非两个原因，一是利益没有得到满足；二是精神没有得到满足。利益无非是安身的牛奶面包、风餐露宿；精神无非是立命的理想抱负、价值体现。所以“利益”要从这两个层面来看：一是如何满足一个人、一群人身体上三餐四季；如何实现一个人、一群人精神上的理想追求。

从商业的角度，利益分配可以从几个层面来考量：第一层薪资，第二层是提成，第三层是分红，第四层是期权，第五层是股权。每一层对应的都是不同的利益，背后也是不同的能力、责任、压力、风险、收益、担当、进取、荣辱、胸怀、格局、魄力、定力、决心、信心、耐心、愿景、理想、价值、行为、思想、境地、努力、奋进、精进、突破、成长、包容、忍耐、坚韧、毅力、辛酸、成败……

曾经一个工程师怒吼追问鸿海创办人郭台铭：“为什么累死的是我，而当首富的却是你？”

面对狠角色的追问，惊出在场众人一头汗，而郭台铭则回答：“我们之间有三个差别，

其一，30年前我创办公司，堵上全部家当，不成功便成仁。而你，投个简历来我们公司上班，而且随时可以走人。我们的差别在于创业和就业。

其二，我根据市场不断创新，到处对接资源。而你，只做份内工作，还时不时的闹情绪。我们的差别在于选择和被选择。

其三，我24小时都在思考公司如何发展，怎么创造利润，每一个决策都关乎公司的未来和发展。而你，只在想什么时候能休息，哪些对你不公平。我们的差别在于责任的轻与重。”

比如“新东方小作文事件”，本质还是利益分配和利益平衡的问题，站在董宇辉的角度——足够多；站到资本的角度——不能多；站到市场的角度——不能少；如何权衡？坦诚讲，很难权衡。从俞老师的角度只能感同，不能身受，感同的是平衡和安抚是他唯一能做的正确策略，不能身受的是他背后的团队、团队背后董事会、董事会背后的资本、资本背后市场、以及市场背后的股民，到底有哪些复杂的因素和干扰，我们不得而知，当事人也未必完全可判。如果让人人满意可能会有方法，但是否可行是另外一个问题。有人看利、有人看仁、有人看名、也有人看热闹……这是价值观的问题，不达成共识，很难长期主义。作为管理者要做的、能做的、必做的，就是平衡好人、事、利的关系。