《哈佛商业评论》和另外两个机构联合做的针对580名企业领导者的职场调查数据显示：

这些领导者的职场经历平均长达18.2年，

在此期间，每一位领导者平均要经历13.5次岗位角色转变，平均一年多就要转变一次。

也就是说我们大部分人都会经常面临成为“新官”的情况。而新上任的第一个90天是履新的一个重要时期。

面对升职、岗位调动或职业变化时，我们该如何坐稳新的位置，烧好三把火平稳度过第一个90天呢？

做到如下三点：

首先，要定好位

任何一次岗位变化都有可能是五种情形之一，《创始人》中提到STARS模型：

即“初创启动”（Start-up）、“整顿转向”（Turnaround）、“加速增长”（Accelerated growth）、“重新组合”（Realignment）、“维持成功”（Sustraining success）。

不同情形需求有如下特点：

初创启动期：需要英雄角色，勇担眼前的一切。

整顿转向期：先做“管家”再做“英雄”，先收拾局面再冲锋陷阵。

加速增长期：需要加速扩张，需要统筹资源。

重新组合期：需要使组织重现活力，“英雄”成分大一些。

维持成功：需要维持成长和繁荣，“管家”角色多一些。

新到一个岗位通过STARS模型判所在组织断属于那个状态或者几个状态的组合，再行动。

然后要做好3件事，避开3个坑。

第一件事：系统分析，充分沟通，制定阶段性行动计划

来到一个新岗位时，需要对项目或所在岗位所面临的基本情况做SWOT分析，确定现状；

然后跟直属领导、相关关联部门做好沟通；

1、对所负责项目或所在岗位做SWOT分析

对项目的优势、劣势、机会和威胁的分析，把所有的内部因素（包括组织的优势和劣势）都集中在一起，

然后用外部的力量来对这些因素进行评估，形成判断依据。

2、确认直属领导和协同部门对这一岗位的期待

与直属领导做好沟通，了解清楚他理解的当前工作中的最大挑战和希望你做到些什么。

与关联部门做好沟通，确认协同机制和资源支持情况。

与相关领导及关联部门做好工作习惯沟通，便于协同一致。

3、制定KPI(关键绩效指标：Key Performance Indicator)

根据所在岗位职责要求通过SWOT分析及相关领导和协同单位的要求，制定阶段性KPI。

KPI制定过程依照SMART原则实施：

S-specific 具体可执行；

M-measurable 可量化，有具体量化指标；

A-achievable 可达成的，具有较高的达成机率；

R-relevant  和你有相关性；也就是在你和团队的能力圈内；

T-time 有明确的截至期限。

第二件事：定期总结，修正工作计划、打造团队

进入工作状态后，需要按时间周期，结合工作特性做好阶段性总结；定时不定时与直属领导做汇报；逐步打造自己的精英团队。

1、制定每周一小结，每月一回顾的基本节奏

根据工作特性，制定合适的模板，每周做一次小结，每月做一次系统回顾，总结KPI的完成情况。

总结过程需注意：

提前和直属领导约定好汇报节奏和时间；

自我总结要记住“情境反馈”的原则：

      要具体说明： 做了什么、结果如何、对组织和他人的影响是什么；

汇报过程要带着自己的思考汇报工作或者征求建议，要体现出自己的见解。

每一项工作都是计划、实施、检查结果、进一步改进再进入下一个循环的过程。

所以要善用PDCA（戴明环）

P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。

D（design)——展开任务组织实施。

C（4C)——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制），对过程中的关键点和最终结果进行检查，做好过程沟通、清理障碍和管控。

A（2A)——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。

通过这个模型不断改进完善每一项工作，才会实现质的飞跃。

2、打造属于你的团队

对现有团队成员进行工作能力、判断力、专注度、人际关系、责任意识等评估，根据评估结果判断要不要调整或补充人员。

接下来就该提升团队战斗力了，《创始人》的作者沃特金斯建议用“推拉工具”。

“推”，就是用薪酬物质等激励措施去推动团队产生积极性，

“拉”，是用有说服力的愿景，去激发团队产生工作激情。

我们可以根据不同的现实情况，组合使用“推”和“拉”这两种工具来保持团队动力。

再有设计系统的针对性培训，提升团队成员的岗位技能及生产力，保障团队有动力，有成绩。

第三件事：展示实力，打造影响力，形成团队战斗力

1、日常展示

在日常沟通和工作汇报中要体现出你的性格特质和能力优势阶，展示你的工作态度、工作能力、学习能力和职场人品。

2、用事实和实力说话

聚焦完成KPI里新直属领导最看重的一项，来展示你的工作能力。

通常会解决你所在组织的业务挑战，也可能会和你直属领导的KPI挂钩。

如果是大项目，能够做出阶段性的推进，也不错。

总之，你需要用事实和能力证明你是胜任目前这份工作的。

避开三个坑：

1、带着答案来

一定要通过上述SWOT法则“诊脉”后再出“药方”，方可取得良好效果。万不可做拿锤子的人，到了新的岗位就一味的去找钉子。

2、忽视横向关系建设

工作环境是一个纵向隶属关系和横向协同关系的功能性网络，跟直属领导做好沟通的同时也要和协同部门做好沟通互动，

保障得到充分理解、更多助力和良好口碑。

3、试图做的太多

有限时间，有限精力，以全面掌握情况，全面铺开工作的前提下在核心挑战上做突破，赢得认可为准则。切不可贪多求全，在关键指标上不见进展。

万事开头难，用好133法则助你快速上手，平稳度过新岗位的第一个90天。

参考文献：

1、《创始人》 美 迈克尔-沃特金斯

2、2020年2月26日，罗胖精选课程：跳槽后想迅速被老板认可，怎么办？