文/呱呱鸟

迈克尔·波特，1947年美国密歇根出生，现在70多岁了，还活着，被管理界公认为“竞争战略之父”。

父亲军官，波特本科在普林斯顿学航空机械工程，研究生在哈佛大学读MBA和经济学博士，现是哈佛商学院终身教授。

1983年，美国总统里根产业竞争委员会主席，获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次麦肯锡奖。

十七本专著，《品牌间选择、战略及双边市场力量》1976、《竞争战略》1980、《竞争优势》1985、《国家竞争力》1990等，后三本被称为竞争三部曲。

《竞争战略》提出了竞争的五力模型：

1）行业现有的竞争状况；

2）供应商的议价能力；

3）客户的议价能力；

4）替代产品或服务的威胁；

5）新进入者的威胁。

这五大竞争驱动力，决定企业的盈利能力，公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

三种通用战略：1）成本领先，2）差异化，3）专一化。

由于资源的限制，企业往往难以同时追求一个以上的战略目标。

1）总成本领先战略

成本领先要求提高规模，降低管理费用，减小研究开发、服务、推销、广告，使成本低于竞争对手。

要求具备较高市场份额，原材料供应优势，保持较宽产品线分散固定成本，批量产品服务。

总成本领先地位非常重要，可以获得的较高的边际利润可以重新对新设备设施进行投资，以维护成本的领先地位。

2）差别化战略

将产品、服务差别化，树立起独特性，比如名牌形象、技术独特、性能特点、顾客服务、商业网络等。

理想情况是几个方面都有差别化，不仅商业网络和优良的零配件供应服务好，而且优质耐用享有盛誉。

推行差别化战略有时会与争取占更大的市场份额相矛盾，差别化战略往往要求排它性，这个战略与提高市场份额两者不可兼顾。

3）专一化战略

主攻某个特殊的顾客群、产品细分区段、某小地区市场，为某一特殊目标服务。

前提是专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。

专一化常常意味限制可以获取整体市场的份额，包含利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

此外波特还有“价值链理论”

企业的任务是创造价值，企业各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分，它们都能够创造价值。

包括企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购四项支持性活动，以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动，这九项活动的网状结构构成了价值链。

价值链无处不在，上下游关联的企业、内部各业务单元都存在着价值链联结，整个链的竞争决定企业的竞争力。

价值链理论目前有新的突破。

即价值链可以进行分解与整合，传统的大而全、小而全的企业在竞争中越发困难，企业应该放弃某些增值环节，从比较优势出发，培养增强核心竞争力。

寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程，某个价值链环节一旦独立就有可能加入其它价值链，这就是价值链的整合。

通过市场选择最优环节，联结起来创造新的价值，实现虚拟经营，价值链的分解与整合是经营策略，保证企业获得最大的投入产出比。

价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营。

波特平时表情微笑，说话清晰，比较守旧。

他平时用黑莓手机，不使用智能触屏手机，不喜欢看电子文档，习惯在纸质文件上修改。

以前强调“企业的可持续竞争优势”，现在也说“物联网时代的竞争力再造”，认为智能互联产品将改变现有的产业结构和竞争本质。

他参与联合创立的“摩立特(Monitor Group)咨询顾问公司”2012年破产，鼎盛时期有1500咨询顾问，全球27家分公司。

《福布斯》认为这些都是求雨仪式。

认为摩立特公司不是被波特战略理论“五种力量”中的任何一种力量“破产”的，而是被客户“淘汰”的，“可持续竞争优势的价值主张”已经不现实，企业目的就是为客户提供价值。

《福布斯》文中比喻，波特的战略理论就是求雨仪式，这种仪式对天气情况并没有影响，但祈祷者则认为两者之间存在联系。

人们识破这一求雨仪式的面纱，就不会再买账了，2008年金融危机之后，各公司在咨询方面的支出大幅下降。

中国企业家很崇拜“波特竞争理论”。

中国企业经常低成本的方式竞争，波特认为成本领先战略风险来自后来者的模仿，这就需要新的竞争方式，或者进行经营模式创新。

中国的市场比较乱，波特的战略理论是基于规范的资本主义市场，中国需要大胆决策抓住改革开放稍纵即逝的机会。

波特对产业变革以及长期竞争优势没有充分论述，五力模型多考虑静态产业结构，难以应对迅速变化的行业发展，比如电信业。

波特针对中国企业家提出的困惑，认为还是应该运用好他的五力竞争模型，发挥各自的优势融入国际贸易体制。

波特认为财富不均解决之道，不是重新分配，

而是创造新的机会，以此消灭贫困与不平等。