第一天（P1-P9）

前言 企业是什么

  管理是组织的一个器官，或者说，管理是组织的一个职能。

  管理是分工一体化的关系体系的一项职能。管理职能的作用是，使分工一体化关系体系的效能充分发挥

  分工之后的一体化就是组织，或者说，在分工基础上实现一体化就是组织。

  本书的主要目的是，打通分工与组织的关系。分工与组织相互依存、相互作用

  千百年来，中国人只有生意经，没有商业理论。

第一章企业的性质

1产业社会中的企业/3

  企业作为产业社会的主体，其性质不是由企业自己定义的，而是由社会的性质及形态决定的，

  德鲁克认为，产业社会要想正常运行，关键在于企业，在于企业能否承担起社会责任。

2家庭社会的共同体/5

    家庭作为一种共同体的存在形态，随着责任与功能的逐渐流失，在社会中的地位日渐式微，家庭社会也就让位于产业社会。

  企业不只是一个单纯的营利机构，企业必须为社会的正常运行提供功能与价值，必须对社会的稳定发展承担责任，所谓对员工、对社区和对社会所产生的影响承担责任。

3产业社会的功能/8

  产业社会的本质特征就是产业的社会化与社会化的产业。产业社会的基本写照是，每个企业都在寻求更多的交换机会，获取更多的交换利益

  人类之所以能历经万年繁衍到今天，就在于灵魂中的良知和良心

  我们必须重新定义企业的经济原则，使企业一开始就能建立在不言而喻的真理基础上，建立在社会性的正念基础上。这些正念不只是道德规范，而且是一个企业必须遵循的社会与经济准则，是在制度性安排下的准则，是有制度保障的准则，是任何企业都不可违背的准则

第二天（P10-P17）

4企业共同体的缺失/10

  家庭社会三位一体的结构是家庭成员、家庭与社会，产业社会三位一体的结构是企业职工、企业与社会

  在家庭社会下，每个人在乎的是自己的姓氏、宗族与祖籍！在产业社会下，每个人强调的是出生地和工作单位，以及在工作单位的职位

  每一个员工真正需要的是，弄清楚自己和企业的关系，明确自己在企业中的名分与身份；弄清楚企业以人为本的真实内涵。

  稻盛和夫强调企业永远是员工生活的保障和心灵的归宿，保障每一个员工做人的尊严，并努力帮助员工过上体面、健康、快乐的生活。

5产业社会的动荡/13

  企业必须承担社会责任，构建一个共同体，给员工以归属、身份与地位，不能把他们当作资源要素、劳动力、打工仔或佣工，不能使他们处在社会的边缘，处在被社会放逐的险境，成为无人生追求、无社会责任意识，乃至仇恨社会的群体。

  乌合之众是一种很可怕的社会力量，往往会被别有用心者所利用，用来改朝换代或制造社会动乱

6产业社会的制度选择/15

  产业社会正常运行的要害在于企业，在于企业中各种利益关系的协调平衡，在于企业中各个利益主体之间的对立统一。

  如果企业不能走向共和，不能结成对立统一的共同体，那么就很难持续稳定地发展，进而产业社会也就很难持续稳定地发展，甚至引发产业社会的动荡。

第三天（P18-P28）

7制度选择上的偏颇/18

  一个人可以把一匹马牵到河边，但绝不可能让马按人的想法喝水。牛有牛的计划，人有人的计划。牛顽固地执行自己的计划，最终会使人的计划破产。

  如果制度是一件衣服，那么管理就是衣服上的补丁。由于衣服上的漏洞是根本性的，是制度及理论本身造成的，不符合天道，因此，管理的补丁就越打越多，衣服面目全非，管理学进入了丛林

8分工一体化/21

  任何理论和制度性安排都必须符合天道。

  如果不符合天道，不符合自然法则，那么这种合理性就是不可持久的、有限的、会过时的。

  理必须符合道，理必须是道的真实反映，可谓道理。

  顺应天道，如稻盛和夫所说，敬天爱人，必须成为企业的哲学。

  如何顺应天道？正确的思维方式是，回到事实层面上，按照事实本来的历史逻辑追本溯源，回到事情开始的地方。

9回归天道/24

  人类社会要回归的，不是时代，而是人性，回归人性中早已存在着的良知与良心，回归善良与祥和

  梅奥诊所遵循的是另外一种产业逻辑，强调的是分工一体化的关系体系，强调的是企业的共同体及其社会属性，还有顾客或患者的体验，而不是企业的经济属性，以及功利目标或绩效指标。

  产业社会的文明进步在于个性的解放，在于每一个人的天赋、主动性和创造性的发挥，而这一切又必须以企业共同体为前提，以分工一体化的关系体系为前提。

  产业社会一定会回归天道，至少有三件事情正在助力天道的回归：供求关系的逆转、知识工作者成为企业的主体、互联网的产业应用。

  理论的作用就在于帮助企业看清未来，以终为始，确定合乎现实的事业理论。

  企业人士也应该持有两种不同的理论及逻辑——一种是资本主义创富的理论，另一种是人本主义创富的理论，去审视过去，拿捏未来，做出明智的现实选择。

思考题/28

  1. 工商企业是经济领域的一个组织机构，还是产业社会中的一个组织机构？

  工商企业是产业社会中的一个组织机构。产业社会是由一个个组织机构组成的，其中最重要的是工商企业

  2.  工商企业是一个社会共同体，还是一个以营利为目的的经济组织？

  工商企业应该是产业社会中的共同体

  如果工商企业只是一个单纯的经济组织，那么分工之后就很难一体化，很难在社会/心理层面上一体化，或者说，很难在志趣和情感上一体化。

  随着供求关系的逆转，知识劳动者成为企业的主体，以及互联网时代的来临，把工商企业当作一个纯粹的经济组织终将不合时宜。

  3.  劳动分工之后的一体化，是管理还是组织？

  一体化就是组织，反言之，组织就是一体化。组织状态就是一体化的状态，组织起来就是实现一体化

  管理是分工一体化关系体系的一项职能，为了充分发挥分工一体化关系体系的效能。

  管理作为一种外因，必须通过分工一体化的关系体系的内因起作用。管理不是赋能，而是激发与挖掘潜能。

第四天(P30-P40)

第二章企业的宗旨

  任何企业都必须活在具体的关系中，包括企业与顾客的关系，与员工的关系，以及与合作者的关系。企业必须本着成人达己的价值理念，去维护这些关系。

  这些价值理念不是道德准则，不是说说而已的口号，也不是自我标榜的标语，而是企业的原则，或分工与组织的原则，是约束和激励全体成员的行为准则。

  企业的宗旨是企业在产业社会中安身立命的标志、对内对外做出的承诺，以及构建诚信体系的根本保障。

  这些原则概括起来是三条：顾客原则、员工原则和合作者原则。这些原则决定了一个企业长期存在的价值和理由

1 企业存在的价值/31

  一个人的存在价值是由他能为谁做什么贡献决定的。一个人存在价值的大小，是由他能为谁做多大贡献决定的。

  一个人要想找回自己的人生，使自己活得有价值，或使生命之花绽放出来，必须赋予生命的意义，明确定义自己的人生。

  己欲立而先立人，己欲达而先达人。成人达己已经成为人类社会的交往原则，成为不言而喻的共同价值观。

  企业的存在价值就是能为顾客做什么贡献，企业存在价值的大小就是能为顾客做多大贡献。反之，如果企业不能为顾客做贡献，就失去了自身存在的价值和理由，企业就没有理由存在下去。

2“三喜欢”原则/35

  没有制度约束的价值理念，只能是一种道德说教，培养的是伪君子

  关乎企业前途与命运的价值理念，转化为具有制度性约束力的企业原则。进而，把企业原则转化为一系列制度规范，约束与激励全体成员做到。无论遇到什么样的艰难困苦，都要矢志不移，坚持做到。即便遇到不测，也无怨无悔。

  成功是可以还原的，还原到最初选择的价值立场。

  一个企业的倒闭往往与现金流断了有关。现金流是表象，更为深层次的原因是产品不能畅销。比产品更为深层次的原因是人，是消费者、经销商和员工，是他们能不能结成一体化的关系体系，结成一个共同体，相互依存、相互作用、团结一致，开创共同的未来。

  本田公司确立了“三喜欢”原则：让骑车的消费者喜欢，让卖车的经销商喜欢，让造车的员工喜欢。

3企业的顾客原则/38

  顾客是关键环节，确立顾客原则可以维持两种再生产的循环：一是企业再生产循环；二是社会再生产循环。从这个意义上说，企业确立顾客原则就是在对社会承担责任

  按照华为的说法，每一个人都应该脑袋冲着顾客，屁股冲着老板，而不是相反，脑袋冲着老板，屁股冲着顾客。

  顾客原则强调的是，建立企业与顾客之间的一体化关系，建立供求一体化关系。不只是市场导向或顾客需求导向。

  顾客原则强调企业与顾客同步成长，不断强化企业创造价值的能力，深化企业与顾客之间的联系。它不只是产品与需求之间的联系，也是产品品牌与顾客偏好之间的联系。

  企业的本事是练出来的，不是策划出来的。要想练就企业的真本事，必须不断深化企业与顾客的联系。如果企业不能与顾客的生活方式及需求产生互动，那么企业的价值创造能力就不可能持续提升。

  营销与创新是企业的两项创造价值职能，其他都是成本。营销与创新不仅是企业再生产循环的保障，也是社会再生产循环的保障

  企业首要的问题是，谁是我们的顾客？然后才是，顾客认为有价值的是什么？企业能为顾客提供什么样的价值？

  百年企业必须确立顾客原则，依靠不断提高价值的创造能力，持续深化与顾客的关系，维持供求一体化的关系体系。

第五天（P41-P47）

4顾客原则的未来/41

  未来从来就不是突然降临的，未来永远是现实的未来。

  确立顾客原则，不断深化企业与顾客的关系，是大势所趋。

  消费者需要的已经不是产品了，而是一种生活方式，一种合乎自己理念的生活方式，一种能活出自己的生活方式。

  优秀的企业去直接经营顾客，直接与顾客建立一体化的关系体系，精准地响应顾客的需求。最终成为产业价值链的整合者和组织者

5企业的员工原则/4 4

  在知识经济时代，员工就是企业的一切

  如何把知识工作者变成一个整体，尤其是如何把知识工作者的知识变成一个整体？这已经不是一个管理问题了，也不是一个支撑企业运行的管理职能问题，而是企业构建分工一体化关系体系的问题。其中包括分工原则和组织原则，称为员工原则。

  分工原则就是，发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，以便每一个员工都能在分工一体化的关系体系中获取个人的价值最大化。

  组织原则就是，努力把企业建设成一个共创共享共有的共同体，使每一个员工相互提携、相互作用，依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，不断提高价值创造的能力，帮助顾客实现理想和追求。

  工作者的动机源自工作，源自工作者在工作中获得的成长感和成就感。据说，一个人的天赋如果能与职务工作相匹配，那么他的工作效能就会大幅提高，高达17倍。

  面对未来，所有企业都想获得这种内生的力量，获得这种源自员工天赋与天然创造力的内生力量。因为这是未来竞争的制高点。

  即便是今天的业务流程再造，关注的依然是“工作”，而不是“做工作”，不是做工作的人。

  正确的做法是，在企业层面上，确立员工原则，把员工当作企业共同体的成员

第六天（P48-P56）

6合作者原则/48

  企业应本着合作者共赢、利益分享的原则，处理与外部合作者的关系。

  原本是同一个事物，为什么会有不同的说法和学说呢？那就是层面不够。如果我们能够透过现象看本质，在更为本质的层面上看事物，就会看得更全面一些，也许我们就能看到事物的真相和全貌。这就是理论的价值和意义。

  与产业关系者合作是长期任务，不是短期行为，构建与深化外部分工一体化关系体系！

  开车的人都知道，要想走得直、走得快、走得远，一定要把“视距”放得远一点。有奔头才能调动合作者的意愿，有追求才能提高合作者的境界。韦伯说过，调动人的积极性就是两条：理想追求和现实利益。没有理想追求的现实利益是无力的，没有现实利益的理想追求是空洞的

  中国人是打麻将的，看住对家，管住上家和下家，我胡不了谁也别想胡；美国人是打桥牌的，哪怕抓一手烂牌，也要真诚合作，打出一个最好的结果；日本人是下围棋的，谋势不谋子，牺牲小利，谋求大局。

  策略联盟，当作企业之间的一种合谋策略——企业联手做大市场，瓜分利益，策略联盟变成了一个稳定的分工一体化的关系体系，或者说，企业之间形成一体化运营的关系，已经跨越了交易层面，跨越了长期购销协议，或战略合作协议。这些企业的合作原则已经深化了，有了共创、共享、共赢的含义。

  丰田这样的日本公司不会为短期利益所动。它专心致志地打造价值链，把内部价值链与产业价值链对接起来，用内外结合的共同体，即供求一体化的运作体系，把再生产循环的各个环节衔接起来。

  丰田汽车公司已经把商务活动的触角延伸到了消费领域，已经从供应链走向了需求链，走进了顾客的生活方式，并在那里构建供求一体化的关系体系，即社区或共同体。

7资本所有者关系/54

  从道理上说，股东或投资人不是企业的成员，而是外部的相关利益者。

  随着知识劳动者群体的崛起，开始了知识雇用资本的时代。创业家以及知识工作者开始把投资人当作外部人，努力实现内部人控制，以防资本的逻辑对企业的逻辑产生影响。

  诸多优秀企业与明智的投资人，在现行的制度基础上展开了有益的探索与合作，主要集中在两个命题上：一是董事会的构成及职责；二是创业者原始股东的表决权。

思考题/55

1．什么是企业的宗旨？

    企业的宗旨就是基本原则，主要包括顾客原则、员工原则和合作者原则。

  企业的宗旨或基本原则强调的是“遵守”，强调每一个成员必须遵守，宗旨或基本原则是守则，核心价值观是导向，两者的侧重点不同。

2．为什么顾客是第一原则？

    顾客是企业存在的价值和理由，离开了顾客就失去了存在的价值，失去了存在的理由。说白了，企业就没有存在的必要

  面向未来，人本主义的生产方式已经开始，工商企业的性质应该随之改变，应该以顾客为目的，而不应该以盈利为目的。

3．为什么员工是第二原则？

  公司永远是员工生活的保障、员工心灵的归属，并确保员工做人的尊严。

  企业如果是一个共同体，那么员工就是共同体的成员，企业的事就是全体员工责无旁贷的事，企业就有可能形成一种内在的自觉、自愿、自动、自发的整体力量，为顾客创造价值。

第七天（P57-P69）

第3章企业的使命/57

  企业必须自己从产业社会中找出一件事情安在自己头上，称之为企业的使命，从而获得存在价值和理由，成为这个社会所需要的。

  备受社会尊敬或称道的企业，在于它们能够正确理解企业的性质，以及企业应有的宗旨，并在此基础上确定自己的使命，而不在于做了多大或说成多大。大小多少，只是存在感，而不是存在价值。千万别把“存在感”混同于“存在价值”，这是两个不同的概念。

1创业家的使命感/59

  企业不是都能长寿或都能挣钱的，那是错觉，不要误以为成功会发生在自己身上。事实告诉我们，创业成功的概率几乎可以忽略不计。

  在企业创立伊始，创业家或老板一定要有使命感。没有使命感的人就不要去创办一个企业做一番事业，而应该选择去做个商人

  每一位创业家在出手之前，必须先问一下自己：人类的幸福、社会的文明与顾客的喜悦，与企业的商业利润相比较，何者更值得追求？

  使命就是利润之上的追求，而不是利润至上。大部分人不是天生就有使命感，使命感往往是被激发出来的，而且往往是历经磨难之后被激发出来的。

  一个人要是拼搏到四五十岁依然穷困潦倒、一事无成，那么只有两种可能：站起来再干或躺下不干。要干就干一件对得起自己这条命的事，不然，虽成犹败，被人耻笑。

  要想让人刮目相看，必须顺应天道，选择一件对社会有帮助的事情。

2感召事业伙伴/62

  联想的经验就是先搭班子，再考虑做什么事，即所谓的搭班子、定战略、带队伍。

  看上去像事业伙伴，骨子里装的仍是打工意识。事业伙伴是一群志趣相投、胸怀大志的人。

  创业家最要紧的是选对人。人选对了，经过磨合，相互适应，形成事业伙伴，事业才可能成功。

  找不到事业伙伴就做一个商人，不要奢谈企业的宗旨和企业的使命。创业家或老板必须扪心自问，自己是不是一个对的人，自己不对就不可能找对人，然后用心去感受来的人是不是对的。

  创业家要找的是事业伙伴，而不是所谓的合伙人或职业经理人。这世上，一年换一个职业的经理人多得是，他们即便当上了合伙人，也转变不了打工意识。

  事业伙伴靠感召，志趣相投的人也靠感召。他们不把自己当劳动力商品，尽管他们也谈钱，但不相信金钱能使鬼推磨。他们更相信发心和愿力的力量，他们渴望社会地位和身份，以及自我价值的实现。

  按照德鲁克的说法，企业及其管理必须建立在道德原则的基础上，这个道德原则只有一条本质的规定性，这就是发挥人的长处，使每一个人通过企业所从事的事业，做出自己的贡献，并获取个人的成就。

  只要是一件值得去做的事，没有人会有人，没有钱会有钱。

  华为人说，他们的成功，一言以蔽之，分钱分得好。馅饼做大了，分钱就容易，自然就分得好，至少每个人都会有喜出望外的感觉。

  要想感召创业业伙伴，必须学会编故事。企业的故事从使命开始，企业的使命是一个具体的故事，必须能打动人，且合情合理。

3社会的责任/65

  感召事业伙伴，共商大计，共图大业，说白了，就是一起来续编故事

  企业的使命追求只有一个——实现顾客的梦想。可以再加上一句，通过服务于顾客，使社会变得更美好。

  企业必须通过使命表述来对社会做出承诺，履行社会的责任。换言之，企业的使命必须志存高远且合乎天道，并在社会层面上做出承诺，合乎社会文明进步的要求。

  美国人工作是为了吃饭，日本人吃饭是为了工作，中国人吃饭就是工作

  无论愿不愿意，企业就是一个社区，就是一个共同体，员工就是这个社区或共同体的成员，那里就是他们的生活场所，称为职业生涯。即便回到自己的家里，他们想的仍然是那里的人和事。

  每个社会人也都已经被产业链条编织起来了，不是供应者，就是需求者；不是顾客，就是员工或合作者。

  社会责任和社会权力的对等，需要企业的自律。这种自律存在于企业内部，存在于企业相关利益关系者之间的相互制衡之中。尤其是企业领导阶层对内和对外所做出的制度性承诺，包括在企业的宗旨与企业的使命宣称之中。

第八天（P70-P82）

4社会的角色/70

  企业只有承担了一项使命，一项符合天道人心或符合社会的良心和良知的使命，并且让社会皆大欢喜，或让社会受益，才能成为社会的一个重要角色，获得应有的社会地位和名分。

  企业明确了自己要做的事情，明确了自己在产业社会中的一份事业，实际上就是明确了自己的角色定位。企业的使命表达的是企业在社会中的角色定位。

  比起保险业务，投行业务更能保证广大投资人的长期利益以及长期生活。

5企业的利润/73

  企业不能把利润当作宗旨、使命和目标。理由只有一个，利润是做对事之后的一个结果

  利润作为一种指标，用于检验的是事业和事情，以及事业与事情背后的逻辑。利润能否反映背后的逻辑，是检验一个企业是否诚实守信的关键。

  企业的成功似乎有两种道路，一是王道，二是霸道。

  一些企业走的是王道，谋求长期价值最大化。走王道开始时很慢很艰难，但只要坚持就能够挣钱，最终还能帮助企业共同体成员获得成就感，过上体面的生活，并对社会生活的祥和与安居乐业有促进作用

  王道与霸道，势不两立。霸道靠掠夺，王道靠创造。两者的事业逻辑是不一样的，事业逻辑中的人也是不一样的

  要想清楚，一开始就要选择好发展之路；更要讲清楚，挣钱就是挣钱，做事业就是做事业。王道与霸道，两者不可兼容，且很难逆转。

6企业的文化/78

  董事会或企业领导阶层的主要职责是，关心全体员工的良知和良心。从最高级别的领导到最普通的员工，他们的良知和良心决定了一个企业精神境界的高低。任何企业只能在全体员工认定的精神境界范围内成长。

  为了唤起全体员工的良知和良心，企业必须遵循天道人心，确立企业的宗旨与使命。

  每个人只有在正念下，才会活得心安理得，才会感受到阳光与美好。

  企业的领导集团必须是一个道义集团，而不是一个利益集团。

  企业管理的头等难题是，如何确立“共同的目标”和“协同的意愿”这两个条件，这关系到一个企业组织的存在

  只要在管理上统一了大家的价值观，就很容易确立共同的目标，并很容易形成协同的意愿

  统一价值观是理论工作者的事，不是企业的事。

  企业真正要做的事情是，保留每一个人的自由意志，激活他们的个性，使他们的天赋、主动性和创造性发挥出来，并约束他们为共同的事业与目标做贡献。古人说得好，君子和而不同，同则不继。

第九天（P82-P93）

7企业共同体/83

  人们为什么会努力维护一个家庭，会鼎力相助家庭成员，是因为家庭是一个共同体。只要企业能够成为一个共同体，员工就会努力维护这个共同体，并相互提携，努力为共同体做贡献

  居安思危是高智商的表现，不赔钱是投资人的聪明与智慧

  企业中的人，相处有远近，情感有深浅，志趣有差异，才能有高低，不能一视同仁。

  企业共同体也要分出层次，可以依据对共同事业发展的重要性程度，分为命运共同体、事业共同体和利益共同体。

  创业者老板及创业团队要努力构建的是命运共同体，并努力吸纳更多的事业伙伴加盟命运共同体。命运共同体成员要能把灵魂抵押给彼此的伙伴，命运与共、生死相依、不离不弃。

  业共同体成员，共同打造并强化企业价值创造的流程，并分享短期的利润。

思考题/87

  1．使命与愿景的区别是什么？

    使命是社会赋予企业的任务与责任。愿景是企业及其全体成员希望达到的理想状态。前者强调的是责任的担当，后者强调的是希望的结果。

  真正的企业家是一群觉悟了的人，是有社会情怀的人。企业内在的凝聚力和感召力由此而生。

  企业家是历练出来的，通常需要经历挫折才会逐渐觉悟，懂得做成一个企业、一番事业的内在道理。

  普遍的志趣和工作热情是由使命感召的。组织起来的力量来自使命，而不是来自愿景

  2．如何理解利润之上的追求？

    利润只是一个约束条件，表明企业有能力创造顾客，或为顾客创造价值。见不到利润，表明企业没有能力，满足不了约束条件。企业只有在满足约束条件的基础上，才谈得上为顾客创造价值。这就是利润之上的追求。

  3．为什么企业倒闭是常态？

  这与企业有无使命无关，而与企业是否认真履行使命有关。使命可以使一个企业变得更加执着，一心一意、专心致志、心无旁骛。而那些对使命不那么专注，或三心二意的企业，就有可能败下阵来。

第4章企业的战略/89

  企业的宗旨和使命是为了最大限度地唤起内生的力量

  创业者要在自己的长处上做文章，并把长处引导到社会的需求上去，引导到潜在的市场需求上去，形成最初的能力以及有商业价值的事情。

  一项伟大的事业往往始于一个秘密。这个秘密中应该包含两个要素：社会需求和核心能力。所谓秘密，就是可以把两者连接起来，把别人没发现的需求和别人没有的能力两者连接起来

1在长处上做文章/91

  聚集起有独特才能的人，哪怕是一两个身怀绝技的人，都能干成一个像样的企业，关键是把这些个人的独特才能变成更多的人能做的事情，具有商业价值的事情，所谓产品与服务。

  战略就是创造自己，在创造顾客的过程中，创造出一个经营模式。

  每个企业必须依靠价值创造的核心能力，依靠全体成员天赋、主动性与创造性的发挥，获取企业长期存在价值；而不是依靠内生的极端力量，持续地扩大产销规模，获取企业的存在感。

  一个企业要想善始善终，不投机、不作恶，一开始就要关注价值创造的能力，把企业建立在人的长处上，建立在技术进步的基础上。不要把希望寄托在什么高端的思维或谋略上。

第十天（P94-P105）

2努力找到顾客/94

  对创业型公司来讲，战略就是在长处与机会之间建立联系，把长处引导到可能的商业机会上去。

  企业有了价值创造的事情与能力，一定能找到顾客。

  企业好似刀，顾客就是磨刀石，只有不断磨砺才会宝刀不老，空耍大刀永远不会锋利

  只要有市场意识，并不断地去找人聊天，最终都能学会，都能与市场建立联系。这里的关键是创业者必须亲力亲为，不辞辛苦，承担起企业两项最初也是最重要的职能——创新与营销。

  对初创企业的老板来说，自己必须成为营销和创新的第一责任者。

  未来会怎样，谁都难以预料，只能专心致志、摸索前行，做一个最好的自己

  企业家是一群虚心好学的人，并且是一群背负着身家性命进行学习的人。但是，他们不是为了学习而学习，学习是为了促进思考，还需要加以实践，练就自己的心法。

3战略的核心内容/98

  战略的核心内容就是把企业的能力引导到顾客的需求上去。

  企业的事业是超越一个人的寿命的，必须讲清楚，让大家一起沿着这个事业理论往下走。

  努力去构建一个经营模式，而不是仅仅把自己当作一个零售渠道。一是采购团队，按顾客的需求，进行全球寻货、定制与采购！二是储运团队，依靠销售统计和市场预测，在信息管理的基础上不断调整库存结构，不断补充新货并淘汰滞销货，加快货品周转。三是促销团队！如何把这三个功能性团队统合起来，形成内在的统一性？这就是成立商品目录设计团队，

  宜家的理想是，为大众创造更美好的日常生活

4战略的任务/101

  企业直面的根本问题是，如何维持再生产的良性循环。其中成败的关键是，维持生产与消费之间的平衡。如果加上竞争者因素，那么就必须维持生产、消费与竞争之间的平衡。

  企业战略的选择主要是在“产品经营、企业经营和产业经营”三种模式之间做出选择

  商业活动领域的本质是创造而不是掠夺，是争夺市场而不是攻击对手，是竞合而不是消灭对手。企业被淘汰出局，直接原因应该是被顾客抛弃，而不是被对手攻击

  真实的商业场景是，发挥自己的长处，避免自己的短处，在对手忽略而顾客认为有价值的环节上形成自己的相对优势。退一万步说，商道强调的是成人达己，表达善意，己所不欲勿施于人。

  钱德勒以无可争辩的事实否定了经济学的两条基本原理，即规模经济与市场协调。他认为，企业能否成功，包括能否盈利，不在于规模，而在于速度，在于通过生产、流通、交换、消费各个环节的速度。而通过速度取决于通过能力，取决于管理协调能力，对经销商、零售商，乃至消费者的协调能力。

  要跳出见物不见人的思维，沿着企业再生产循环的路线，与上游供应商和下游经销商结成供求一体化的关系体系。在这里，不妨把这命名为企业经营模式。按照波特的说法，就是后向一体化战略与前向一体化战略。

第十一天（P106-P116）

5产品经营模式/106

  福特的战略思维局限在产品上，停留在产品经营模式上。即便在产品上，也只是做足了价格维度的文章，忽略了性能维度上的事情，导致生产效率和消费效用之间的矛盾激化。按照经济学的说法，消费者的效用是递减的。

6丰田的故事/109

  喜一郎要弄清楚的是，产品经营模式背后的范式，弄清楚产品经营的范式，从而确立自己的产品经营范式，即赢的逻辑或赢的道理。

  准时制的概念直接扣在了产品经营范式上，可以有效平衡“发展企业、成就顾客、超越对手”三者的关系。长处不一定是核心技术，也可以是一种创新的概念。

7企业经营模式/112

  技术的统一性与后向一体化最基本的目的是获取或掌控核心技术，谋取技术扎根，这是企业再生产的保障。

  华为的思维就是战略集中、战略聚焦、战略突破，以窥视“造物主”的秘密，听到“上帝”的脚步声，谋求技术扎根。

  市场的统一性与前向一体化最基本的目的是获取并控制市场，谋取市场的扎根，这也是维持企业再生产良性循环的关键。

  从产品经营模式转向企业经营模式的关键一步就是产销分离，生产制造系统与销售系统分离。

  顾客原则就确立起来了，产业价值链上的每一个环节都要为顾客做贡献，包括生产作业过程的每一个环节。所谓下一道工序就是顾客。

  产品经营模式与企业经营模式的本质区别就在于，前者关注于“产品-需求”之间的关系，后者关注于“企业-顾客”之间的关系，关注于产品背后人的关系。

8西尔斯的故事/115

  在农民的心目中，西尔斯不是一个渠道商，而是日常生活的一个帮手，是日常生活方式的一个品牌。

  构建模式、展开经营是一个企业的根本选择，是一个企业的战略选择。这个选择决定了一个企业是事业的经营者，还是商品的买卖人

第十二天（P117-P126）

9产业经营模式/117

  三井物产整合价值链的路径是：合作、合资、合并。合作是观念上的渗透，合资是建立经营实体，合并就是一体化运作。

思考题/120

1．战略和策略的区别是什么？

    战略是指导行动的基本意图和方向。对企业来说，这个基本的意图和方向就是把企业的核心能力引导到顾客的需求上去，并使两者产生良性互动，在不断满足顾客需求的过程中，使企业的核心能力不断得到发展

  策略必须立足于现有的资源、条件和能力，使策略变得更有力量，可谓借力。

  搞不清楚战略和策略的区别就有可能把战略做成策略，成了谋求业绩的手段，成了投机的手段

2．什么是经营模式？

    经营模式就是依靠一组经营活动之间的相互强化作用，系统有效地为顾客创造价值，包括维持生产效率与消费效应之间的平衡，维持供求之间的平衡

  战略上的集中、聚焦和突破讲的是集中配置资源，聚焦于企业价值创造能力系统，谋求在核心能力上的突破，在某个领域中占据战略的制高点。

3．经营模式分类的依据是什么？

  经营模式表达的是企业价值创造系统及其能力，经营模式的分类依据的是企业价值创造的流程，用波特的概念就是价值链或产业价值链。

  企业必须谋求持续经营或交易的基础，从经营“产品”转向经营“人”，转向经营上下游的利益相关者，转向经营供求关系者，以维持企业再生产的良性循环。

第5章企业的结构/121

1三条价值链123

  企业的存在价值与理由在于价值创造能力，在于内在的价值创造流程

  德鲁克主张，用同样的资源创造出更多更好的财富，包括物质财富和精神财富，换言之，企业的存在是为了创造而不是节约，是为了更好地创造财富，为了“多快好省”地创造价值，而不只是为了节约成本，节约交易成本或费用。

  无论是创业企业还是大企业，都必须回答这样的问题：谁是我们的顾客，顾客重视的是什么，顾客认为有价值的是什么，我们追求的成果是什么，等等。这些问题始终存在，贯穿于企业经营的始终。

  走进顾客的价值链，不断深化与顾客之间的关系。这就形成了一条内部的价值链，可命名为“深化顾客关系的价值链”，简称为“顾客的关系链”。

  依靠产品的价值来表达企业自身创造价值的能力，依靠产品价值创造的能力获取在产业价值链上不可替代的竞争地位。

第十三天（P127-P136）

2产品的供应链/12 7

  产品的供应链的实质是产销衔接，是生产职能与销售职能的衔接，是生产活动领域和商务活动领域的衔接。

  产销衔接的关键是改变以往的生产方式。从大量生产方式转变为精益生产方式，或者说，从备货式生产方式（推式）转变为订单式生产方式（拉式），从规模经济转向速度经济。

  丰田精益生产方式的要害是，在生产活动领域中调节产销之间的期量偏差，期就是时间，量就是数量，而不是依靠商务活动领域降价促销，把多余的产量销售出去，具体的思路与方法是，减少品种转换所需要的时间。

  缩短了产品的生产周期，提高了响应市场需求的速度，从而可以依据销售订单和销售能力进行生产，并大大降低了各环节的存货及资金占用，缓解了生产效率和消费效用之间的矛盾。

3产品的研发链/129

  产品的研发链实质是营研衔接，就是把营销职能与研发职能对接起来，打通产品研发和市场需求之间的联系。

  中国绝大部分企业普遍缺乏营销职能，无法把产品研发的力量引导到顾客的需求上去，形成营销职能与研发活动领域的对接。

  企业做大之后不是做强做久，而是做虚做烂。边际利润率不断下降，趋向于零，趋向于负值。如果边际利润率为零，那么扩大产销规模毫无意义。

  很多企业不知道产品开发涉及四个概念，即产品概念开发、产品技术开发、产品工艺开发与产品市场开发，导致营销和研发的职能脱节，导致商务活动领域与研发活动领域的脱节。

  营销人员和研发人员需要有效的激励使之愿意交往，并成为志趣相投的伙伴。

  企业也需要一群玩家，玩出更多创意。没有足够的创意，就不要玩产品开发，能够进入产品研发流程的创意是百里挑一的

  管理实践给出了解决问题的办法，即激励营销人员和研发人员互动，产生更多的创意和更多的新产品概念。

4顾客的关系链/132

  营销学强调“顾客关系管理”，企业必须更关心产品背后的顾客，关心企业与顾客之间的关系。

  供求关系的实质是供应方和需求方之间的关系，是人与人之间的关系，是企业与顾客之间的关系。这种关系不仅是持续交易的基础，还是企业价值创造能力提高的前提条件

  营销的本质是持续深化“企业-顾客”之间的关系，销售的本质是不断促进“产品-货币”之间的转换

  在营销职能以及顾客的关系链中，必须导入竞争战略或策略的思维，维持三者之间的平衡，即发展企业、成就顾客与超越对手。

  没有核心技术或核心能力的支撑，任何策略及业务的发展与延伸都很难持续、很难持久。

  任何策略及业务都必须放置在核心能力的延长线上，使策略执行的结果以及业务的发展能持续强化核心能力。

5 IBM公司的故事/134

  IBM公司一直认为自己是做服务、卖服务的，不断强化服务的功能，并努力要求销售业务人员走进顾客的价值链，不断深化与顾客的联系。

  销售业务人员的基本职责是掌握企业顾客的基本信息，把握他们的人脉关系，及时回应他们的各种提问。

  对一系列课题做出回答，比如，在未来12个月内，该企业顾客的当期业绩目标是什么？实现业绩目标的障碍在哪里？改进的机会和对策有哪些？最终要求每一个销售业务人员形成针对企业顾客的系统认识，并帮助他们制订一套完整的解决方案。

  在未来36个月内，该企业顾客在产业价值链上的战略意图是什么？谋求战略地位的机会和资源，以及威胁和障碍有哪些？如何才能谋求到这样的战略地位？

  在IBM公司看来，企业顾客需要的不只是产品，而是系统解决方案。企业顾客希望得到有效的帮助，帮助他们持续成功

  打开公司的组织边界，寻求产业价值链的合作伙伴，建立第三方产品和第三方技术平台，与合作伙伴协同起来，共同去响应企业顾客的需求及系统解决方案，逐渐把自己变成一个产业价值链组织者。

第十四天（P137-P147）

6部门结构的流程化/137

  企业内部的失效，莫过于部门之间协同的失效

  部门之间的协同效率取决于统一指挥。尤其是价值创造流程必须让总裁一竿子插到底，管住全过程，即上下管到底，左右管到边。

  要想流程自主通过，针对其中存在的很多障碍，必须在两个层面上下功夫：一是部门之间的流程化，形成流程化的部门结构；二是部门内部的流程化，构建流程化的部门

  企业要明确三大中心的定位，营销中心为利润中心，生产中心为成本中心，研发中心为费用中心。

  要想让营销中心承担利润责任，必须解决两个问题：第一，依据上述财务指标的结构，分配资源并落实责任，以控制总体的成本费用；第二，赋予营销中心两项权力，即价格决定权和分品种销售计划决定权。

  生产中心作为成本中心，与营销中心的销售职能实现对接，并完成价值排序，即顾客第一，销售第二，生产第三。销售听顾客的，生产听销售的

  研发中心是费用中心，追求的是费效比和投入产出之比。要想提高费效比，就必须与营销中心的营销职能人员进行频繁沟通，不断增加创意，不断强化新产品概念开发的功能

  不妨把传统的“研产销”三大中心按照三个价值创造流程，更名为顾客供求关系管理中心、产品寿命周期管理中心与产品供求关系管理中心。

7扁平化的结构/141

  部门结构不能扁平化的原因是流程不能自然通过

  总裁作为日常经营的操盘手，真正要做的事情是三项：社交、情报和决策。

  按照德鲁克的研究，总裁一个人往往做不了这三项事情，需要构建一个总裁班子，命名为“执行委员会”（执委会就是从事日常经营管理的“管理当局”。

8事业部制的结构/144

  在“不完全事业部制”结构中，企业控制战略方向及核心技术或核心能力。各事业部立足于企业的核心技术或核心能力，不断把企业的战略转化为年度的目标任务，不断深化顾客关系、提高销售业绩，并在这个过程中为企业的核心技术或核心能力做贡献。

  面向未来互联网时代，企业的组织结构会趋向于“平台化+事业部”，或者“流程化平台+产品事业部”，并且，这些流程化的平台将越来越智能化，成为企业外部的公共资源。

思考题/147

1．为什么要流程化？

  企业的本质是一个价值创造系统。这个价值创造系统是在专业化分工的基础上形成的。由此形成了内部的价值创造流程，也称内部价值链。

  专业化分工与规模化直接相关。分工越细，产销规模越大；规模越大，专业化分工程度就越细。

  企业作为价值创造系统，最自然、最基本、最有效的组织方式或一体化方式就是流程化。

2．为什么没做到流程化？

  其根本原因是没有一开始就发展内部价值创造的流程，不知道企业在0～1的创业期就必须关注企业价值创造的能力，并在分工的基础上形成价值创造流程。

  具言之，把例外的事件例常化，形成做事情的规范，并授权当事人按规范的要求做对做好，一步一步地形成做事情的流程，也就是把每个人所做的事情衔接起来，并使做事情的流程自然通过。

  这是一项艰苦卓绝的事情，并且是一开始就应该坚决做对的事情，需要点点滴滴地把经历过的事情转化为规范，包括工作内含的规范化与工作行为的规范化。

  很遗憾，很多企业从一开始就没有意识到这是头等大事，没有认真花工夫去做这件事。

  更难以驾驭的是劳动者的习惯，流程化的意识和习惯必须在企业规模很小的时候，甚至在企业的创业期就要培育。

3．三条价值链的统一性是什么？

  企业内部三条价值链的统一性是顾客。企业依靠顾客的关系链持续深化与顾客的联系，把握顾客现实的需求，以及未来需求变化的趋势，形成关于顾客需求的知识系统和经验数据库，为产品的供应链与产品的开发链提供创造价值的前提。

  消费者主导市场的时代已经开始。顾客需要的不仅是产品，更重要的是追求合乎各自价值理念的生活方式及人生体验。

  有效的竞争手段就是在深化与顾客的关系的过程中，走进顾客需求链，走进顾客的生活方式。从卖产品转向卖服务、卖生活方式。

第十五天（P149-P157）

第6章企业的机能/149

  企业存在着三项基本机能，即经济机能、政治机能和社会机能。

  一个企业存续的两个必要条件是：共同的目标与协同的意愿。

  确立权力结构关系以及三项机能之间的关系就是企业的顶层设计。

1三项机能及其关系152

  第一，社会机能。全体员工的社会权力或要求是，生活的保障、心灵的归属和做人的尊严。保障员工的社会权力，是建立或发育社会机能的关键。

  第二，经济机能。经济机能就是创富谋利的能力。它的外在形态集中表现在企业的价值创造流程上，或者说，表现在企业的经营模式上。

  第三，经济机能和社会机能。两种机能存在着相互依存和相互作用的关系

  产业社会是一个员工型的社会，每个社会成员都是各类机构的员工。这意味着社会交往关系将替代职场关系成为主旋律。企业不只是职场，更是员工生活的场所，员工将在那里度过人生最美好的时光，度过职业生涯。

  人们并不希望志趣相投或喜爱的人被绩效淘汰出局，或成为绩效压力下的失败者。他们希望以人品论英雄，而不以绩效论是非。这才是真正的以人为本

  鼓励知识劳动者之间的社交，满足他们在职场中的社交要求，有助于经济机能的强化。

  第四，政治机能。企业是一群自由人的关系体系，必须在一个时空中维持内在的统一性和外在的适应性

  企业外部是通过市场“看不见的手”，通过“交易”实现分工一体化的。企业内部是通过管理“看得见的手”，通过“分配”实现分工一体化的。

  强化政治机能以及权力的治理结构唯一正确的方向是人本主义的生产方式

第十六天（P158-P166）

2人本主义的生产方式/158

  人本主义的生产方式替代资本主义的生产方式是历史的必然。这种历史必然性至少有两点理由：一是消费者主导市场；二是知识劳动者主导着生产或价值创造流程。

  这两点决定了消费者说了算，而不是老板说了算；决定了知识劳动者在营销和创新两项职能中的地位与作用，从而决定了劳动者之间关系的主体地位。

  这两点也决定了人本主义生产方式的特征，即按顾客导向形成价值创造流程。知识劳动者在自治的基础上，结成分工一体化的关系体系，共同创造价值或物质财富。

  知识劳动者在分工的基础上，形成相互依存和相互作用的共同劳动关系，是企业价值创造的能力所在，也是企业竞争力的来源。

  华为的说法，它在土地和资本两个生产要素上并没有借到力，但它在知识劳动者的大脑中找到了大油田，它是一家依靠知识劳动者发展起来的公司。

3机能发育的起点/160

  在人本主义的生产方式下，企业当局有机会唤醒普遍的良知和良心，依靠全体员工的意识及管理素养，使生产流程或价值创造流程自然通过。这就可以大大减少管控或统合上的投入，并提高价值创造流程的柔性，所谓组织机构的扁平化。

  面向未来，随着企业外部竞争环境的改变，市场竞争的重心一步一步移向顾客或消费者，企业内部知识劳动者的地位将一步一步提高，董事会必须逐渐转变为一个管理当局，以满足人本主义生产方式的要求。

  企业就是分工一体化的关系体系，管理就是围绕这个体系运行的支持系统。

4确立政治机能/163

  明确董事会是最高权力机构，有两个前提条件：一是老板或创业者团队必须自我超越，把企业与个人区分开来，站在企业的立场上思考问题，组建一个能够发挥作用的董事会；二是确立企业的根本大法，明确企业的性质、企业的宗旨、企业的使命和企业的战略等，依据根本大法组建董事会，董事会依据根本大法成为企业最高的权力机构。

  董事会必须是一个道义机构，而不是一个利益群体

  董事长就是企业的精神领袖，就是企业灵魂的守护者

  董事会必须推动一次创业向二次创业转变，以制度的理性权威替代老板的个性权威，依靠一系列制度性规范约束人的行为，减少人的随意性，增强企业及其根本大法的延续性。

第十七天（P167-P175）

5梅奥的治理经验/167

  改变梅奥诊所的资产性质关键性的举措就是，把合伙人制替换为“自愿加入的协会制”，把梅奥诊所的资产赠予并托管给梅奥资产协会，并停止派发与业务收入相关的个人权益

  在委员会里，我们必须解决问题，并思考如何为他人而非自己带来恩惠。这样的经历不仅拓宽了我的视野，而且很有教育意义，使我充分理解了人与人之间的相互责任与义务。

6健全社会机能/171

  企业当局必须在根本大法上明确表达员工是企业财富的源泉，而不是生产的资源要素。与此相对应，企业给员工提供生活的保障、心灵的归属和做人的尊严。为了确保员工做人的尊严，企业要给员工提供社会的身份，并提高员工在社会中的地位。这些共同构成了员工的社会权力。

  梅奥诊所的做法是正确的，即通过推行委员会制度，使更多的员工参与到管理中，以此来确保员工的权力，培育员工的企业公民意识，不断强化企业的社会机能。

7员工的归类/174

  对企业来说，尽管每一位员工在价值创造流程中都是必要的，但对他们于企业价值创造的贡献度或重要性是不一样的。只有20%的员工是企业价值创造流程的骨干员工，即2∶8法则。

  从原则上说，每一个员工都可以成为命运共同体成员。企业可以通过强化经济机能挖掘员工的潜质，培养员工的才能，使更多的员工成为命运共同体或事业共同体的成员，而不是停留在利益共同体层面上，做一个打工者。

第十八天（P176-P186）

8 强化经济职能/176

  企业就是由一群平凡的人以平常的资源，依靠内在的经济机能干出不平凡的事业，创造出不平常的价值。

  一群平凡人形成的经济机能的创富逻辑是简单的，就是在专业化分工的基础上构建一体化的关系体系

  企业创富谋利的经济机能中存在着一个致命的缺陷，这就是利润的分配问题。

  一些企业在强化经济机能的过程中做对了，与时俱进，这就是在实施利润或股权分享的同时强化价值创造流程，建立流程化的部门及部门结构。

9 思考题/179

1．为什么需要企业机能？

2．为什么需要系统治理？

3．为什么企业缺乏社会机能？

第十九天（P186-P203）

思考题答案/180

第一章

  1. 工商企业是经济领域的一个组织机构，还是产业社会中的一个组织机构？

  工商企业是产业社会中的一个组织机构。产业社会是由一个个组织机构组成的，其中最重要的是工商企业

  2.  工商企业是一个社会共同体，还是一个以营利为目的的经济组织？

  工商企业应该是产业社会中的共同体

  如果工商企业只是一个单纯的经济组织，那么分工之后就很难一体化，很难在社会/心理层面上一体化，或者说，很难在志趣和情感上一体化。

  随着供求关系的逆转，知识劳动者成为企业的主体，以及互联网时代的来临，把工商企业当作一个纯粹的经济组织终将不合时宜。

  3.  劳动分工之后的一体化，是管理还是组织？

  一体化就是组织，反言之，组织就是一体化。组织状态就是一体化的状态，组织起来就是实现一体化

  管理是分工一体化关系体系的一项职能，为了充分发挥分工一体化关系体系的效能。

  管理作为一种外因，必须通过分工一体化的关系体系的内因起作用。管理不是赋能，而是激发与挖掘潜能。

第二章

1.什么是企业的宗旨？

    企业的宗旨就是基本原则，主要包括顾客原则、员工原则和合作者原则。

  企业的宗旨或基本原则强调的是“遵守”，强调每一个成员必须遵守，宗旨或基本原则是守则，核心价值观是导向，两者的侧重点不同。

2．为什么顾客是第一原则？

    顾客是企业存在的价值和理由，离开了顾客就失去了存在的价值，失去了存在的理由。说白了，企业就没有存在的必要

  面向未来，人本主义的生产方式已经开始，工商企业的性质应该随之改变，应该以顾客为目的，而不应该以盈利为目的。

3．为什么员工是第二原则？

  公司永远是员工生活的保障、员工心灵的归属，并确保员工做人的尊严。

  企业如果是一个共同体，那么员工就是共同体的成员，企业的事就是全体员工责无旁贷的事，企业就有可能形成一种内在的自觉、自愿、自动、自发的整体力量，为顾客创造价值。

第三章

1．使命与愿景的区别是什么？

    使命是社会赋予企业的任务与责任。愿景是企业及其全体成员希望达到的理想状态。前者强调的是责任的担当，后者强调的是希望的结果。

  真正的企业家是一群觉悟了的人，是有社会情怀的人。企业内在的凝聚力和感召力由此而生。

  企业家是历练出来的，通常需要经历挫折才会逐渐觉悟，懂得做成一个企业、一番事业的内在道理。

  普遍的志趣和工作热情是由使命感召的。组织起来的力量来自使命，而不是来自愿景

2．如何理解利润之上的追求？

    利润只是一个约束条件，表明企业有能力创造顾客，或为顾客创造价值。见不到利润，表明企业没有能力，满足不了约束条件。企业只有在满足约束条件的基础上，才谈得上为顾客创造价值。这就是利润之上的追求。

3．为什么企业倒闭是常态？

  这与企业有无使命无关，而与企业是否认真履行使命有关。使命可以使一个企业变得更加执着，一心一意、专心致志、心无旁骛。而那些对使命不那么专注，或三心二意的企业，就有可能败下阵来。

第四章

1.战略和策略的区别是什么？

    战略是指导行动的基本意图和方向。对企业来说，这个基本的意图和方向就是把企业的核心能力引导到顾客的需求上去，并使两者产生良性互动，在不断满足顾客需求的过程中，使企业的核心能力不断得到发展

  策略必须立足于现有的资源、条件和能力，使策略变得更有力量，可谓借力。

  搞不清楚战略和策略的区别就有可能把战略做成策略，成了谋求业绩的手段，成了投机的手段

2．什么是经营模式？

    经营模式就是依靠一组经营活动之间的相互强化作用，系统有效地为顾客创造价值，包括维持生产效率与消费效应之间的平衡，维持供求之间的平衡

  战略上的集中、聚焦和突破讲的是集中配置资源，聚焦于企业价值创造能力系统，谋求在核心能力上的突破，在某个领域中占据战略的制高点。

3．经营模式分类的依据是什么？

  经营模式表达的是企业价值创造系统及其能力，经营模式的分类依据的是企业价值创造的流程，用波特的概念就是价值链或产业价值链。

  企业必须谋求持续经营或交易的基础，从经营“产品”转向经营“人”，转向经营上下游的利益相关者，转向经营供求关系者，以维持企业再生产的良性循环。

第六章

1．为什么需要企业机能？

  企业是一个有机的整体，不仅充满着各种技术与经济的活动，而且充满着人的心理活动和社会活动。

  企业机能的强弱决定了企业的组织化程度及其进程

  未来，这种价值创造的能力或经济机能，说到底，就是“知识系统”，一种以知识代替人力的系统。

2．为什么需要系统治理？

  经理人员往往被现实的压力牵着鼻子走。企业要想进入“管理”状态，必须经过一个漫长的“治理”过程。

  治理是一项系统工程，必须由此及彼，由表及里，才能使方方面面协调起来，进入系统的管理状态

  在知识劳动者为主体的企业中，如果不能有效地建立起知识系统，以及相应的基于顾客需求的经验数据库，就难以发挥每一个知识劳动者的主观能动性，并且难以认同他们的自由意志与行为

3．为什么企业缺乏社会机能？

  绝大部分企业缺乏内部的社会机能，根本的原因是，企业当局没有把企业当作一个共同体，并且没有把员工当作企业共同体的成员。与此相对应，员工只把自己当作打工者，只有打工意识，没有公民意识。

  企业要调整经理人员的立场，使他们在价值创造的流程上找到职位，成为下属员工的同僚或同事，共同打造价值创造流程，共同为价值创造做贡献，所谓“共创”；在分担责任的基础上，分享成就与成果，分享共同劳动的经验与愉悦，所谓“共享”；并分享企业的长期价值，分享企业创造价值的能力、盈利能力或股权，所谓“共有”。

后记/203

  企业是什么？

企业就是分工一体化的关系体系。

管理是什么？

管理就是构建并深化分工一体化关系体系的职能。

第二十天

感悟：

整个这本书都是讲企业，其中讲到了企业的性质，企业的性质是要对员工社会产生责任，承担责任！

企业的宗旨和企业的存在价值，也是在于他能够为顾客做多少贡献，是关注到人。

企业的使命，老板和创业家，是要有使命感，他要感召到事业伙伴。

企业的战略，三条价值链，最终也是关心的顾客的重视和价值。

企业的机能，从资本主义转向人本主义的生活方式。

最后都是关注到人的方面！

管理是分工一体化的职能，管理的职能是分工一体化关系的效能发挥出来，分工之后的一体化就是组织，所以说管理是企业分工和组织体系的一项职能，这本书的目的就是打通分工和组织的关系，以及怎么规划好分工与分利的关系，千百年中国人只有生意经，没有商业理论，理论就应该从这本书开始！

企业是员工生活的保障，心灵的归宿，所以保障员工的尊严，帮助员工过上体面健康的生活，那这是企业的社会责任。那企业的社会责任就必须给员工归属身份和地位。

人类社会要回归天道，如何回归天道，那至少有三件事情能够帮助天道的回归，供求关系的逆转，知识工作者成为企业的主体，以及互联网的产业应用，以始为终才能够确定合乎现实的事业理论，帮助企业看清未来。

一个人存在的价值是它能够为谁做什么贡献决定的，同时，一个企业的存在价值就是在于它能够给顾客做什么贡献，它存在的价值的大小就是为顾客做多大的贡献，这是企业存在的价值和理由，企业只有一个恰当的定义，就是创造顾客。顾客第一的原则是分工一体化关系的第一原则。

顾客原则强调的是企业和顾客的一体化关系，企业与顾客是同步成长，它们之间的联系不只是产品和需求之间的联系，而是能够满足顾客的偏好之间的联系。

消费者需要的已经不仅是产品，而是一种生活方式，合乎自己理念的生活方式，那所以说产品就是道具，人的感受和体验才是主题。

那企业构建一体化关系的问题还包括分工和组织原则。分工原则就是发挥员工的主动性和创造性，组织原则就是把企业建设成为一个共创共享共有的共同体那不光提高价值创造能力，而且能够帮助顾客实现理想和追求，工作者的动机就源自于工作或源于工作中获得的成长和成就感呐，所以说企业要关注的是，做工作的人而不只是关注工作，那如果获得这种内心的力量，这就是未来竞争的制高点。

企业的存在感不等同于存在价值，这是不同的概念。企业家一定要有使命感，如果拼搏到现在，那就要干一件对得起这条命的事，不然被人耻笑，要刮目相看，必须顺应天道选择对社会有帮助的事情。要干大事就要感召事业伙伴，先搭班子，定战略，最后才是带队伍。企业的使命，追求只有一个，就是实现顾客的梦想，通过服务与顾客让社会变得更美好。企业不能把利润当成宗旨和目标，利润是做对事之后的结果，利润也只是检验企业是否诚实属性的关键。这样才可以引导员工在获利的事业中施展抱负，获得成就感，而不是只是单纯的满足在地上的欲望或诉求。

创业者要懂得把企业建在长处之上，同时要把长处引导到社会的需求上，潜在的市场需求上，形成商业价值。