推荐语：

不要被《创始人》的译名所惑，这是一本经管类的经典之作，关于管理者在履新后90天内的关键事项。

升职、跳槽是职场人士的动力所在，这意味着更高的薪资、更好的舞台和对家人更大的能力。然而，梦想是丰满的，现实是骨感的。舞台越大也意味着风险越大，无数的暗礁与险滩在等着笑话你。这不是危言耸听，有数据表明约60%的角色转换最终以失败告终。

作者介绍：

作者迈克尔•沃特金斯（Michael D. Watkins）是全球著名职业转型指导专家，领导力发展咨询公司创世纪顾问（Genesis Advisers）联合创始人，他先后在瑞士洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。

他的这本大作被评为全球100本经典商业书籍之一，全球销量超过120万册，是管理者角色转变圣经。本书描述了你在角色转变期内将会遇到的麻烦和陷阱，并告知你详细的解决方案，包括自我准备、加速学习····创立同盟、自我管理、加速每一个人的转变等。而且作者特别贴心，每一部分都有具体的问题清单、自我评测等，具有很强的操作性。

Part 1 履新：当心这些问题害了你

角色转变是机遇和风险共存的挑战，而你在此期间的表现在很大程度上决定你最终的成败。大部分新人都期望在这90天能取得骄人的成绩，但却在不知觉中掉入了角色转变期的陷阱：

问题1：固守一技之长

忽略新岗位的实际情况，继续沿用自己过去的策略和所长，而不是去开发新的能力去适应新的岗位。

问题2：“必须行动”思维

很多人都认为必须要“新官上任三把火”，想做出成绩，却没有充足的准备，从而做了错误的决策。

问题3：设立不现实的期望

没有针对要开展的工作与他人进行沟通，就贸然建立了过高的目标，导致团队的混乱和不满。

问题4：试图做得太多

为了出业绩，启动了许多项目，却没在重点项目上投入足够数量的资源。

问题5：先入为主

在没有深入为公司“把脉”的情况下，就迅速决定了“病因”及“治疗方案”，效果自然相去甚远。

问题6：精力投入有误

花费过多的时间专注于业务的技术性内容，却没有投入足够的精力了解新岗位的文化和政治环境。

问题7：忽视横向关系

过度关注于纵向关系，就是上司和下属的关系，而忽视了与同级和其他部门的横向关系，不利于未来工作的进行。

思考一下你在新角色上的表现，是否也曾犯过类似错误？

Part 2 充分准备，迎接履新之路

为了避免在我们角色转换期出现这种状况，更快地达到损益平衡点，在接受新工作时，我们需要做到以下方法，保障早期成功，为后续事业的腾飞夯实基础。

第一：不打无准备的仗

自我准备意味着放手过去、拥抱新形势，为自己赢得一个良好的开端。

案例：

茱莉亚在市场营销部门取得了很好的成绩，被公司任命为产品投放经理，负责协调一个由跨部门员工组成的团队工作。茱莉亚之前工作的成功得益于她对细节的极度关注，当她把这一优势照搬到新的岗位上时，却受到严重阻碍，最后惨遭失败，不得不调回到原来的岗位。

自我准备的出发点是理解你即将面临的角色转变的类型，一般转变包括职务晋升和入职新公司。

场景1：职务晋升

准备1：平衡广度和深度

职务的晋升意味着你的业务面会升级拓宽，这就要求你必须要在宽广视野和细节专研之间取得平衡。

准备2：学会委派任务

每一次晋升，你所应对事务的复杂性和模糊性都会增加。这就需要你将高层次的目标转化为由你的直接下属所负责的具体任务，并且通过流程中的环节加强协调和控制。

准备3：加强正式沟通

晋升让你离前线更加遥远，得不到第一手信息，这就需要你建立新的交流渠道，以便了解到行动最前线的状况。

场景2：入职新公司

入职新公司的领导者，通常被新东家看上的是他们原来的特长和成功背景，他们的困难主要在于适应新的组织背景。

准备1：熟悉业务

熟悉业务意味着了解新公司的整体情况，而不仅仅是你所参与的具体业务。

准备2：联系利益相关者

确定关键的利益相关者，并和他们建立起建设性的工作关系。请记住，千万不要等到房子起火时才第一次去跟自己的邻居打招呼。

准备3：实现期望的一致性

正式入职后，再次确认公司对你的期望，以免吃力不讨好。

准备4：文化适应

你需要深入理解新公司的整体文化，这样才能做到“入乡随俗”。

第二：角色准备的基本原则

具备了对于不同类型的角色转变期的深入认识之后，就可以做出实质性的举措，为新角色做好准备。

准备1：建立一个明确的分界点

在心理上做好转变的准备，想尽一切办法让自己进入新角色。找一个特定的时间，有意识地去思考放手旧工作、迎接新工作；或以非正式的方式和家人朋友一起分享等。

准备2：评估你的弱点

评估你的偏好，是迅速寻找你弱点的有效途径。你的偏好可能影响你的工作选择，造成擅长的工作越来越好，不擅长的就越来越差。根据你对自己的评估，通过自我约束、团队建设、寻求咨询来弥补自己的缺点，跳出舒适区，拓宽能力圈。

准备3：当心你的优势

“对于手里拿着锤子的人来说，看什么东西都像钉子”，帮助你取得旧成功的因素，有可能是你新岗位的障碍。

准备4：重新建立网络

随着职业生涯的变化，你需要的建议也在发生改变。请注意更新你的建议和咨询网。

准备5：获取帮助

许多组织都有项目和流程来帮助领导者成功地度过角色转换期，你应当充分利用组织为你提供的这些类似活动。

自我准备是一个旅程而不是目的地，你需要持续地工作，以保证你是在应对新岗位的真正挑战，知道自己在新岗位上，应该做出哪些改变。

准备6：欲善其事，先利其器

转变角色的第一要务就是加速学习，有效的学习能为你提供基本的洞察力。所以，弄清楚你需要了解哪些内容，然后尽快学习掌握。

案例：

克里斯应聘一家新公司，负责产品质量和测试。在入职之前，他就发现新公司的产品情况远远达不到合格的标准，于是他决定要在入职之初，以自己原有公司的工作模式来快速改变这种状况。结果，他这一举措导致公司生产率下降，耽误正常工作运行。引起上司的极度不满，他告诫克里斯，多花时间去了解公司的运营，了解所有现状背后的根源再做决定。克里斯与团队成员进行讨论交流后，根据大家的反馈，对决策做出调整，取得了不错的成绩。

第三：克服学习障碍

在角色转变早期，很多人不知道该怎么学习，就好像一个人尝试从消防水管里喝水，需要吸收的内容太多，根本不知道重点关注哪里。面对这种情况，我们必须把学习视为一种投资，花一些时间来学习，而不要盲目地“必须行动”！

准备1：确定学习目标

在面对汹涌而来的信息洪流，我们必须抓住重要的信号，从而确定学习的目标。一般包括如下三类代表性的问题。

关于过去的问题：过去的问题包括业绩、根本原因和改变的历史。

关于现在的问题：就是公司的现状，包括公司的愿景和战略、流程、早期胜利等。

关于未来的问题：明确未来发展的机遇与挑战 、障碍和资源以及文化。

总之，这三类问题能够让你更清晰地对公司的状况有一个深入的了解，你可以从两个角度来获取信息：一是内部信息来源，包括一线研发和运营人员、销售和采购等。另一个就是外部信息来源，包括客户、供应商、分销商、外部分析师等。

准备2：建立学习计划

一旦你有了学习目标，那么你的学习计划就是将学习目标转换成能加速学习的具体行动。学习计划的核心是一个周期性的学习流程，通过这个流程，你收集、分析、提炼信息，然后发展并检验假设，以此渐进地深化对于组织的理解。

第四：根据实际情境调整策略

要成功接管工作，你必须对于你所面临的状况有一个清晰的理解，认识你需要做些什么，以及怎样去做。

案例：

卡尔擅长危机管理，他在公司欧洲生产运营业务上表现非常出色，快速且成功地实现了“整顿转向”，于是公司任命他负责北美业务。北美业务比欧洲业务要大得多，且近期的业绩略有下滑，但并未处于危机之中，也没有到了“整顿转向”的地步。卡尔不确定同样的方法是否会在他的新角色上继续发挥作用。

所以，在面对这一状况时，你需要问自己两个问题，一是我来主导的是什么样的改变？二是我是什么样的变革领导者？是“英雄”还是“管家”，这一点尤为重要。那么你怎么判断大家期望你是“英雄”还是“管家”呢？

方法：STARS模型

任何一次调整变化，都有五种情境，这个被简单地叫作STARS，即“初创启动”（Start-up）、“整顿转向”（Turnaround）、“加速增长”（Accelerated growth）、“重新组合”（Realignment）、“保持增长”（Sustraining success）。

场景1：初创启动

这一期间，你主要承担“英雄”的角色。你要负责配置各种功能（人员、资金、技术）来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。

场景2：整顿转向

接手有麻烦的单位或团体，你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”，要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”，再做“英雄”。

场景3：加速增长

组织已经开始稳步增长，为了达到加速增长，你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多扮演“管家”的角色。

场景4：重新组合

因为组织内部的问题，原来成功的组织或业务陷入麻烦中，你需要使其重新焕发活力，其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中，“英雄”的角色会多一点。

场景5：维持成功

在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并使它平稳提升到另一个高度的责任，让组织持续成长和繁荣。这就要求你做“管家”的角色多一点。

准备：诊断你的STARS组合

在现实生活中，你不可能遇到一个单纯和标准的情境，很可能是STARS多个情境混合。这就需要你在面对每一个决策，都使用STARS模型，诊断你的STARS组合，评估自己所处的组合，然后再去行动。

场景：引领改变

在对你的STARS组合以及关键挑战和机遇有所了解后，你要采用正确的策略来引领变革，这需要你做好两件事：

A 确定正确的策略

你必须建立起优先任务，明确战略意图，确定你能够取得早期胜利的领域，创建合适的领导团队，并创造支持你的同盟阵营。

B 调动大家对于变化的决心

有时人们不愿改变是没有决心，没有方向，你需要采取措施来帮助员工认清现实，产生改变。

你对于STARS组合的理解随着你对自己新组织的了解会逐渐深入和转变。这就需要你定期回顾，以重新评估你对组织的判断是否正确。

第五：沟通，让上司随时知道你在干什么

这一部分的主题是你要主动和你的上司交流，去“塑造游戏”，那么怎样才能和新上司建立起建设性的关系呢？

案例：

当麦克被提拔为一家公司的信息经理时，他的同事跟他吐槽他的新上司是如何的苛刻、专横，他之前的好几个人都辞职了。麦克收到警告后，事先和新上司交了底，做了一份详细的报告和规划，确定自己90天时间里的具体运作和目标，定期向他的新上司报告。最后，麦克在规定的时间内交上了满意的答卷，并和他的新上司建立起良好的工作关系。

准备1：沟通注意事项

A 不要离上司太远

定期与上司交流，要确信上司知道你所面临的问题，而且你也要清楚上司对你的期望。

不要让坏消息吓到你的上司：一旦你意识到一个问题正在发生，至少要给上司一些预警信息，而不是让他突然听到某个坏消息。

B 不要只带问题去找你的上司

带问题也要带思考和方案。

C 不要汇报流水账

你不需要汇报所有的工作清单，学会运用结构性思维，最多向上司汇报三件你想分享或者需要行动的事情。

D 不要期望你的上司会改变

你和新上司可能有不同的工作风格，但是适应上司的风格是你的责任，你要调整自己的方式“迎合”你的上司。

E 在上司认为重要的领域追求早期成功

弄清楚上司优先工作和目标是什么，针对这些领域去追求早期的成功。

F 从你上司尊敬的人那里获得好评

你并不需要巴结讨好你上司信任的人，只要留意那些如何将你的信息和观点传达到上司的渠道。

明白了这些基本规则，你就可以开始规划如何与你的新上司进行沟通。

G 计划与新上司的五轮对话

第一轮对话：关于情境诊断的对话

力图理解你的新上司如何看待你所继承的STARS组合，你们对目前公司的现状和你的任务要达成一致的要求。

第二轮对话：关于期望的对话

上司沟通，设定清晰的目标，统一双方的期望值。

第三轮对话：关于资源的对话

明确你能够调动的资源。

第四轮对话：关于风格的对话

确定新上司的领导风格，清楚你们的风格有什么不同。

第五轮对话：关于个人发展的对话

在你工作一段时间后，上司对你工作进展的评价，以及对你个人发展方向的建议。

无论你即将进入哪一种情境，获得上司的支持都是有益的。你可以通过与上司沟通了解对方的期望值，达成共识，并争取充分的资源，为你未来的成功奠定基础。

第六：先采摘易成熟的果实

新领导者需要确定最容易实现的目标，并努力实现它，这样有助于你在新环境中建立威信！

案例：

当艾琳娜被提升为客服主管时，她的任务是改善客户的满意度。她首先提倡文化变革，将员工参与放在首位；制定相应的政策，进行正式的绩效评估，取得了很好的效果。客户满意度的评估和服务质量都得到了提升。在新岗位第一年结束的时候，艾琳娜将她的新方法推广到整个组织中。

方法：明确目标

保障早期成功，需要新领导者明确短期目标。其中关键一点是务必保证你的目标与上司希望你实现的目标一致。

方法：保障早期成功的基本原则

A 关注最有希望的机遇

你不能指望角色转变期内在好几个领域里都能实现成果，你需要确定最有希望成功的机遇，然后集中精力，不懈努力，将其转化为成功。

B 争取那些上司在意的成功

你的上司如何看待你的成绩非常关键，解决上司在意的问题将会对你建立信誉和获取资源有着长远的作用。

C 以恰当的方式取得成功

如果你使用操纵性、卑鄙手段获取成绩，就会透支你的信誉和资源，不利于长期发展。

D 考虑你的STARS组合

在不同的STARS情境下，早期成功的组成部分差异很大。所以认真思考你在组合中的位置，那些会创造最好的效果。

E 调整适应文化

每个公司的文化都不一样，你务必要明确所在组织中什么被视为成功，而什么不是，特别是当你从外部入职一家新组织的时候。

注意：明确你的早期成功两个阶段

当你明确自己将在哪些领域追求早期成功，你可以思考自己在两个阶段需要做什么工作：

第一阶段：在大约前30天的时间建立个人信誉；

第二阶段：在之后的时间里决定发起哪些项目来实现早期业绩提升。

在你计划如何保障早期成功时，记住你想要的是细微但是重要的早期进步，这样你才能够去追求更为根本的改变。

第六：保持组织内部的一致性

保证组织体系关键要素（战略方向、结构、核心流程、技能基础等）的一致性至关重要。不管你作为一个领导者有多大的个人魅力，如果你的组织失去了一致性，你也无力回天，你会感觉每天像推着一块大石头上山。那我们要如何保持组织内部的一致性呢？

案例：

汉娜被一家公司聘任为人力资源副总裁，这家公司的高层斗争非常激烈，汉娜受命来帮助ＣＥＯ做出必要的人事变动，并重建管理团队。汉娜很快了解到组织的结构和激励制度不一致，才是导致高层斗争激烈，公司混乱的根源。她明白在拥有合适的结构之前不宜去处理人事问题，所以，汉娜说服CEO对公司组织进行重新设计。一年之后，公司运营已非常顺畅，那么哪些高管需要被替换也变得非常明晰了。

准备1：避免常见的陷阱

A 为了改变而改变

受“必须行动”思维影响，新上任的领导者很容易在他们真正理解所在组织的问题之前就贸然采取行动，这种先开枪，后瞄准的行为方式，会成为组织的灾难。

B 没有根据STARS情境而调整

引领改变没有唯一的最佳方案，所以，不要以“一刀切”的方式去改变，要找到在不同的STARS情境里处理问题的最佳方式。

C 尝试通过重组的方式来解决更深层次的问题

当真正的问题存在于流程、技能基础和文化时，去改变你所在的组织的结构，可能就像重新安排“泰坦尼克号”甲板上的座位，并没有太大的作用。所以，在你弄明白重组是否能解决问题的根源之前，不要轻举妄动。

D 创立过于复杂的结构

过于复杂的结构会导致组织决策分散，失去平衡。

E 高估所在组织接受改变的能力

面对大规模的变革，员工的抵制是下意识的，领导者可以采取渐进式地推动。

准备2：修正组织的不一致性

修正一个组织的不一致性就像准备一次远航。首先，你必须清楚你的目的地（使命和目标）和线路（战略）是否正确。然后，找出你需要的船只（结构）、怎样配备它（流程），以及最佳的船员团队都包括哪些人（技能基础）。具体如何做呢？

方法1：从战略方向着手

确保你的战略方向都经过了充分的评估和逻辑上的整合。

方法2：审视支持性的结构、流程和技能

观察你团队的现有结构、流程和技能基础是否能够支持目前的战略方向。

方法3：决定你将会怎样，在何时引入新的战略方向

在对所在组织进行深入了解后，如果必须改变，就制订改变方向的计划，采用一个现实的时间框架来实现这些改变。

方法4：想清楚正确的顺序

不同的情境需要不同的方法来实现组织的一致性，根据实际情境来调整相应的顺序。

方法5： 闭合回路

随着了解的不断深入，你会获得一些关于团队成员的能力以及团队适应改变的文化容量洞察，这会加深你对于在什么时间应该做什么样的战略调整的理解。

集中力量解决主要矛盾，是奠定未来发展的一个非常重要的步骤。

第七：打造你的高效团队

如果你成功地创建了一个高业绩的团队，你就可以在价值创造方面发挥巨大的影响力。如果失败了，你将面临严峻的挑战，因为没有一个领导者能独自一人取得成功。早期糟糕的人事选择也会在之后困扰你，你需要如何避开这一“灾难”呢？

案例：

利亚姆被任命来领导陷入困境的业务部门，经过调查，他发现团队中销售主管和营销主管之间箭弩拔张，关系紧张。利亚姆意识到两人要么走一位，要么两人都离职。利亚姆为他们制定了详细的评估计划，并要求人事部门进行深度的人员评估和人才备选。经过评估，营销主管很快被解聘，他的一位直接下属接替了这个职位，而销售主管经受住了考验。这样，在两个关键的岗位上都有了强有力的执行者，良好的业绩就指日可期。

准备1：评估你的团队

要打造自己的团队，就需要一个严格的标准来确定哪些员工能跟你走到最后。一般会根据以下六个标准来判定。

A 能力:这个人是否拥有完成这份工作的能力和经验？

B 判断力:这个人是否有良好的判断力，特别是在危急情况下？

C 能量:这个成员为这项工作注入了正能量，还是负能量？

D 专注度:这个人能否做到优先完成，并且忠于工作？

E 关系:这个是否能够与同事相处融洽？

F 信任:你是否相信这个人会遵守承诺，并履行承诺？

根据相对权重把100分分在六个标准之间进行划分，并选出一个标准作为你的阈值点。对你的直接下属评分，如果有人没有达到这个阈值点，就直接淘汰。

准备2：发展你的团队

根据你对员工的评估值，可以把员工分为以下几类：

A 保持位置：这个员工在当前岗位上表现良好。

B 保持并发展：这个员工需要发展，而且你有时间和精力来做这件事。

C 调换岗位：这个员工有能力，但目前岗位不适合他。

D 替换（低优先级）：这个员工应该被替换，但是这一情况并不紧急。

E 替换（高优先级）：这个员工应尽快被替换。

F 留待观察：这个员工的情况暂不明朗，需要你进一步了解。

在将员工分类以后，下一步就是运用变革的力量，推动人员的转换。

目标：使团队保持一致[工具]

工具1：推的工具

推的力量一般包括目标激励，设立明确的KPI指标，通过权威、忠诚以及对奖励的期待而推动员工追求工作上的“生产力”。

工具2：拉的工具

用愿景、文化，激发人们去想象一个积极且令人兴奋的未来，从而起到鼓舞人心的作用。

所以，打造团队是将好的员工留下，不好的员工剔除。就像我们在《联盟》里讲过，好的团队是一个球队，而不是一个家，并不是所有的人都能跟着一起走。

第八：建立同盟

为了在新岗位上取得成功，你需要获得那些你对他们没有直接权威的人们的支持，比如跟你平行部门的领导和他们的员工。你必须投入大量精力去建立新的关系网，为以后与人共事建立“人脉存折”。

案例：

亚莉克希亚被任命为欧亚地区的市场营销副总裁，她需要向她的新任上司马乔里汇报工作，同时和她的前任上司哈罗德，也有直接的汇报关系。当她提出关于欧亚地区营销的企划案和给予区域总经理们灵活性的评估和建议时，马乔里和哈罗德却没有做出表态，只是告诉她向关键利益者介绍情况，亚莉克希亚感觉工作很难进展。所以，要在新岗位上取得成功，你需要获得那些你对他们没有直接权威的人的支持。

准备1：明确你的影响目标

首先要明确你为什么需要他人的支持？谁的支持是至关重要的，以及你将怎样保障这样的支持。可以考虑为你的每一个早期成功项目建立一个同盟创建计划。

准备2：确定影响力网络

确定了你的影响目标后，你需要进一步建立与你的影响目标之间的联系，有两个方法：

其一，通过与同事一起工作这样的方式了解你的组织，确定你的组织和其他人之间的关键联系点。

其二，请你的上司帮你建立与关键利益相关者的联系。

准备3：明确关键人物

首先，评估他们内在动机，花一些时间来弄清楚是什么让这些关键人物摇摆不定。

其次，你还要评估“情境压力”，他们的情境对他们产生的推动力和约束力。

最后，想一想关键人物对他们的替代或选择如何看待。

准备4：制定影响力的策略

对你需要影响的人有了更深刻的洞察之后，你可以思考应用一些传统的影响力技巧，包括：协商、设计、塑造选择、社会影响、渐进主义、排序和驱动行动等来建立成功的同盟。

建立同盟必须弄清楚你需要谁的支持，并且明确可能的支持者和反对者。这些行动的成功能帮助你确定重点任务、理解他们的动机，并制定合适的策略以及建立成功的同盟。

第九：自我管理

角色转变不仅关乎职业，更关乎你的个人、家人以及其他。当你在原来职业环境中成功时，面对新的挑战，可能是一些微不足道的因素导致你失败。

案例：

埃里克森被公司从纽约提拔到加拿大分部的高级岗位，但是新工作的进展并不顺利，再加上他的家人都在纽约，孩子不愿到加拿大上学，妻子也因为这件事情焦头烂额。最后埃里克森不得不告诉公司他要么回纽约，要么辞职。

准备1：评估状况

你在角色转换期遇到的最大的困难和挑战可能来自你的个性弱点，这些弱点可能让你在新岗位上脱离轨道，因为角色转变期会放大你的弱点，问问自己是否正在遭受这些症状的困扰。

准备2：防止无防备的边界

如果你没有建立起明确而坚定的边界，你周围的人会毫无顾忌地索取，并对你提出诸多要求，导致你生气、愤怒。

准备3：反脆弱

角色转变期的不确定性让你很难做出理性的预期，很可能做出过度承诺。

准备4：防止孤立

新领导者很容易陷入孤立境地，这会导致信息不充分，伤害你的荣誉，强化你的孤立。

准备5：不要逃避工作

你在新岗位的早期需要做出艰难的决定，但你因各种原因推迟决策，逃避关键问题，导致艰难的问题变得更加艰难。

所有这些问题都可能导致压力升级，使你工作得更加努力，取得的却更少。

关键点：自我管理的三大支柱

如果你有这些弱点，那应该做什么呢？那就是全力投入到自我管理中。

支柱1：采用90天策略

在角色转变期不断前进时，根据前文总结的核心挑战，确定你应该回到哪一章节查看相关内容。

支柱2：强化个人纪律

意识到你该做什么和正在做什么的差异，调整后者回到前者的轨道上。个人纪律就是有效的调整方法，即你需要不断强化自己应该去做的常规惯例。比如：做规划、 将精力集中在重要的事情上、明智而审慎地推迟承诺、 知道何时应该退出。

支柱3：建立你的支持体系

在新环境内加大加固你的个人支持体系，这意味着你需要展现控制力，稳定后方，建立坚实的建议和咨询网络。

结语

职业转换是人生的机遇所在，但搞砸这件好事的人超过了一半！

在这种情况下，很多人都会寻求建议，寻求帮助，这些人包括你的上司、同事、下属、管理咨询公司的专家、商学院的教授、社会长者等等，他们会给你提无数的建议，可能有人、事、环境、文化、任务、经济、政策、营销、技术、制造等不一而足，也许你找到了明灯，也许你陷入了《小马过河》那个故事中的窘境，那么谁是那个明智的马妈妈呢？

如果你在寻找职业转换的金玉良言，有了本书，你几乎不用再找了！