导读：
1、《斯坦福商业决策课》
2、《决断力》
3、《决策的艺术》
4、《灰度决策》
5、《决策的智慧》
6、《决策的力量》
7、《如何做出正确决策》
8、《慢决策》
决策，是我们一生的课题；我们无时无刻不在做决策；甚至可以说，是决策质量高低，决定当下的我们。
当下的境况，是过去每个决策综合作用的结果；同理，未发生的未来，是由当下每一个决策综合作用的结果。
所以，要想改变当下、活在未来，发现自己更多的不可能，进而成就和展现更好的自己，那就从提高决策质量开始。
一、《斯坦福商业决策课》
（一）关于本书
1、亮个相吧
2、本书思维导图
（二）前言
1、决策的科学，就是人们在面对不确定性的时候，应用某种规则和理性思考，最大程度上得到自己想要的结果。
2、决策能力不是由人格特质决定的，只要掌握决策方法，你也能成为决策的高手。
3、决策很重要但不神秘，它有方法；而且，我们可以通过方法提高决策质量。
4、共识：不以成败论英雄
1）一个决策做的好不好，和决策带来的结果没关系。
2）未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。
3）我们只能控制决策过程，不能控制决策成果。
（三）打开问题
1、打开问题及内涵
1）重新界定你面临的问题，人们常犯的错误：一上来就被问题的表面意思给框住了。
举例：加班还是陪女友看电影这种二选一是或否的的决策更像下决心而非决策。
2）创造更多的选项，做出更合理的选择。
3）分解问题，聚焦关键点。
2、面临决策：寻找合适框架
1）所谓合适的框架，就是要明确界定自己面对的问题是什么，问题的边界在哪儿。
2）爱因斯坦有一句话：如果我只有一个小时来解决问题，那我就会花五十五分钟来思考这个问题，剩下的五分钟再去思考解决方案。
3）如果一个决策没有合适的框架，想到哪儿就讨论到哪儿，那这个决策就永远做不完。
A.案例：本来想刷墙的，话题逐渐延伸为翻新客厅、改造卧室；与其装修，不如卖房；考虑选址，退休、工作，直至人生选择。
B.对策：做决策之前，一定要有明确的框架，防止决策钻牛角尖，或者是失去焦点。
3、决策工具：决策层次金字塔，有三层。
1）塔尖：共识、原则
已经做出的决策，或者是给定的条件。在决策里，通常不会考虑塔尖的问题，但它给决策划定了一个边界。
2）中间：指导、支撑性
现在需要关注的问题，这部分是决策的主体，目前就是要对这部分的问题拿主意。
3）底层：执行、动作层面
后续需要考虑的问题，是根据上一层的决策来决定的。
（四）创造出优质的选项
1、如果一个问题的选项都是糟糕的选项，那不管你怎么选，都是一个失败的决策。
1）多一点优质的、有创造性的选项，可以提高做出优质决策的概率。
2）二选一的决策，在很大概率上会是一个失败的决策。
2、《决断力》的观点
1）强调的是选项的数量。
2）研究结论
A.如果只能选择“是”或者“不是”，从长期来看，你有52%的决策都是错的；
B.如果你能增加一两个选项，那选错的比例就下降到了32%；
C.甚至是你只要“意识到”自己还有别的选项，决策水平都能大大改善。
3、选项数量
1）简单决策，3～4即可；复杂决策，4-7
2）选项太多会提升决策成本、导致瘫痪。
4、决策价值
1）选项质量给决策的质量画定了上限；
2）决策的价值，不可能大于最佳可选选项的价值。
5、好选项至少应该满足两个特点
1）差异性
就是选项和选项之间，要有显著的差异，只有在差异化的选项里进行选择，才有可能挑战固有的思维方式，做出最优决策。
2）竞争性：每个选项都是可能被选择的。
3）好选项，就是让决策不会那么轻易地就做出来。
7、复杂、公司层面决策的陷阱
1、一致性偏见
1）内涵：很多人认为，大家一致同意的决策，就是好决策。
2）事实：大多数人高估了一致性的重要性。一致同意和优质决策之间，没有必然的联系。
3）逻辑：在决策过程中，一定要避免过早达成共识，很多人迷恋一致性，实际上是因为害怕冲突，当团队追求一致性的时候，所有人都不敢作声，不敢发表自己的意见，这种情况会错过很多好想法。
4）对策：鼓励建设性的冲突，只要不是人际冲突，就可以让人们放开了去争论，避免过早地达成共识。
2、主张或审批偏见
1）很多大公司都有这种流程，就是公司把问题指派给某个小组，让他们寻找问题的解决方案。小组找好方案之后，提交审批机构，审批机构要么同意，要么否决。
2）作为提出解决方案的主张者，小组会很自然的认为，方案通过审批，就是好方案，如果被拒掉，就是一种失败。这种认识，必然会导致小组会全力维护自己的主张，这时候免不了会带着偏见去选择数据、评估提案，小组即便发现了另外一个同样有竞争力的备选项，他们也不会提交上去。
3）对策：就是把主张者和审批者之间的人际竞争，转移到选项与选项之间的比较上，鼓励员工对选项进行探讨，并且鼓励各种选项之间互相借鉴。
（五）选项判断工具：决策树
1、所谓决策树，就是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。决策树是一种需要画图的工具。
2、决策树的意义，在于把所有选项都摆到台面上，然后对它们进行概率上的分析，如果所有选项只是停留在大脑里，很难避免会出现遗漏的情况。
（六）验证
1、就是验证你最终的选项，到底是不是一个最优的选择。
2、决策自检清单
（七）行动，就是执行你的决策。
1、决策定义：只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。
2、如果没有行动，决策里潜在的价值就不可能实现。
3、一个完整的决策，一定要最终付诸行动。
（八）本书总结
二、《决断力》
三、《决策的艺术》
关于本书
本书思维导图
英明决策所需要的八个要素
（一）问题
1、提出一个正确的问题，提出问题是决策的开始，它决定了后续的一切。
2、为了提出正确的决策问题，你得打破常规，创造性地思考。
3、提出正确的决策问题的方法
1）先写下你对问题的最初评估
2）质疑它、检验它、完善它
3）换个角度，多花时间
（二）目标
1、决策之前让目标在脑海里飞一会儿，问自己几个问题：你真正想要什么？真正需要什么？你的希望是什么？
2、目标是决策的标准，决策需要目标来引导。有了目标，你才能判断，它究竟值得你耗费多大的时间和精力成本。
3、找到正确目标“五步法”
1）编写愿望清单：把你在决策过程中希望的、关注的所有事项写出来。
2）将关切点转换为简洁的目标，用“动词+宾语”表达出来。
3）分离目标与手段
4）澄清目标意义
5）测试目标是否兴趣所在
（三）备选方案
1、如果说决策是一道大餐，那么备选方案就是做成这道大餐的原材料。
2、备选方案要有心意
3、直接选择第一个可能的方案、仅从其他人提供的方案中选择，以及迟疑不决，都是不对的。
4、备选方案类型
1）过程备选方案
A.适用于在有利益冲突的情况下，基于公正过程，这种方案可以确保决策的公平性。
B.举例：通过抛硬币将一张电影票送给朋友中某一位。
2）双赢备选方案
A.让对方的利益与你保持一致，双方利益一致原则。
B.通过干一件本来不属于自己分内工作，向老板请假。
3）信息收集备选方案
你是一个三甲医院的医生，有一天从其他医院转来一位病人，为了减小诊断的不确定性，你要查看他以往的病历，开一些检查单子，做一些必要的化验。
4）延缓时间备选方案
投资房地产项目之前先转转。
5、比较备选方案
（四）结果：构建结果表四步走
1、想象未来场景：先在大脑里过一遍。
2、对每个方案用统一标尺描述、量化
3、排除不利的备选方案，选出最终赢家。
4、将剩余方案的描述做成一张结果表，不同方案的相关数据、执行要点、这个方案最可能的结果，就一目了然了。
（五）取舍
1、排除法：量化、打分
2、置换法
把一些直观上不太好比较的东西，折算成同一个标准，折算成一定分数比较价值。
（六）不确定性
1、明智处理
承认存在、系统考虑
2、结果论的不合理
只要不确定因素存在，就不能保证一个英明的决策一定会带来好的结果。反过来说，那些根据结果好坏来判断决策好坏的做法是不科学的。
3、分离因素，简化评估
风险预测可以帮到你，它能回答四个关键问题：不确定因素是什么？它可能导致什么结果？结果发生的概率怎样？会导致什么结局？
（七）风险承受力，理性认知风险
1、不要过于看重不利的方面。
2、不要捏造风险发生的概率。
3、不要忽略重要的不确定因素。
4、避免盲目乐观。
5、不因为问题复杂而回避有风险的决策。
（八）相关联的决策
1、前后关联：也就是说，你决定现在做什么，还要先想想未来可能会做什么。
2、把注意力放在最重要的事情上
第一步，弄清基本决策的问题；
第二步，辨别减少关键不确定因素的方法；第三步，识别与基本决策相联系的未来的决策；
第四步，弄清相关联决策之间的关系；
第五步，做出基本决定；
第六步：将以后的决策视为独立的新的决策问题。
四、《灰度决策》
（一）关于本书
1、亮个相吧小宝贝
2、本书精髓
本书中介绍的灰度决策和一般的管理学模型或者决策框架不同，它是一种站在人文视角下的思维方式。通过对人性、心理和社会环境等因素的综合考虑，给决策者提供思路。所以，这本书说的不是解题方法，而是解题思路。
3、本书思维导图
（二）前言
1、回复决策案例
一个药企投入巨资、人力和物力开发、研制一种新药，却在重大成功的光明时刻，出现类似的两个实验人员死亡事件，表面原因与药物有关系。
2、这个问题也是高风险的，你几乎可以想到，无论做出什么样的决策，都可能决定公司的生死，甚至你还有可能因为处理不当遭受牢狱之灾。
3、灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准，但它一定是没办法轻易下决定的。
4、非黑即白的事情在现实世界少之又少，而且根本没有决策的必要。真正需要决策的问题，往往都在黑与白之间的灰色地带。
总结了书中最颠覆认知的三条思路
（三）太相信自己，你就危险了
1、案例
1996年一家纺织厂因为一场大火付诸一炬，面临灰度决策：老板在面临资金不足、工厂外迁等内部和外部不利的现实背景下，依旧做出发工资、建工厂的决定；并受到克林顿国情咨文邀请，作为出席嘉宾。
但是，最终企业还是倒闭了。
2、这个正能量故事背后的原因是：人性是有弱点的，在面对灰度决策中，最容易干扰决策者的弱点就是高估自己。
3、人们往往盲目冲动，高估自己
研究人员曾对大量美国人进行调查，问他们几个重要的人物死后是否会上天堂。
1）诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女以72％的支持率位居第二；
2）排第一、获得了89％支持的选项是“你自己”。也就是说，接近9成的人都认为自己品格高尚到足够上天堂。
4、利用决策树，避免错误
1）列出所有能解决问题的选择。
2）把这些选项可能带来的后果都写上去，直接的、间接的都要尽可能写全。
5、避免人性弱点出现的错误
1）储备一个解决灰度问题的专家团。
2）在每次开会的时候指定一两个人专门负责唱反调。
6、之所以说不要太相信自己，并不是说决策者应该丧失信心，而是要明白人性是有弱点的。
（四）只重视结果，你的损失可能更大
1、关注结果
很多管理者都会对下属说，我不关心你多努力，给我结果。这在具体的工作当中可能是没问题的，但如果你面临的是灰度决策，就要非常小心这种只追求结果的思维方式了。
2、关注义务
思想实验：贡献自己的生命，可以挽救六个人，会如何选择？
3、关注人性
4、总结
面对灰度问题，你的决策应该从三个角度来思考：首先，当然是追求利益，其次，要考虑社会规范和道德，最后，你还不能忽略人性。如果你不能把这三种思路都纳入决策前提中，你的决策就很有可能存在风险。这就是灰度决策的第二条思路，充分考虑能够影响决策的前提，不被单一价值观裹挟。
（五）坚持把事情做好，你就输了
1、《君主论》的作者马基雅维利对世界有三个评价：第一是不可预测，第二是不受控制，第三是非常混乱。
2、关系户处理问题：委曲求全，自己工作不好开展；辞退对方，又会受到管理层指责管理有问题；最终方案是公开的尊重、私下给予培训等机会让其主动提出辞职。
3、坚持把事情做好，出发点是没错，但在具体实践的时候，你应该让决策更灵活，避免非此即彼的思考方式。好的决策者不认死理，他会去寻找能满足利益相关方的办法，并且还能保护自己的利益不受损失。这就是灰度决策的第三条思路，关注利益相关方，寻找最有可能达成一致的解决方案。
（六）个人收获
1、避免“单一思维”看待问题。这样容易导致片面化。
2、权变管理。要有灵活性，懂得变通。
3、人性都是有弱点的，要学会通过外在途径避免、工具等克服自己的弱点。
4、灰度决策，是很难让所有人都接受的，它就可能没有完美的解决方案。
5、妄想让所有人喜欢，是不对的。
6、决策者，在正向思考之后，还需要反向思考。明确自己的底线在哪里，什么事情是可以接受的、什么是绝对不能接受的。
五、《决策的智慧》
（一）关于本书
1、亮个相吧小宝贝！
2、本书思维导图
3、本书精髓：如何像经济学家一样思考，在工作和生活中做智慧的决策。
4、要知道决策的智慧，首先要知道什么是“决策”；这本书告诉我们：思考问题的方法很大程度上决定了作出决策的质量。
（二）关于做决策的两个基本知识
1、做决定时，结果比理由重要
1）传统思维：过去我们常说“有理走遍天下，没理寸步难行”，好像只要有道理，做什么决定都硬气。
2）作者提问：难道有道理做一件事情，就等于应该做一件事情吗？
3）案例一：美国两个家族因为开始一条命案，导致数十年内二者之间常年厮杀、恩怨不断；尽管停火对两家都是好的局面。
4）逻辑：有时候我们看起来有很充分的决策理由，也不一定应该成为做决定的依据。因为我们想到的理由，很可能并不全面，有反面的、不支持行动的理由，会被忽略掉，结果做出错误的决定。
5）案例二：因为开车被别，冒着生命危险去报复对方。
6）逻辑：我们做决定，不能仅仅因为自己有理由有道理就去做。事实上，我们常常并没有想好就做出一个决定，结果，这个时候为了维护面子，我们会不由自主地给自己编一个理由，解释自己的行动是有道理的。
7）案例三：送孩子上学的路上一起听评书CD，到校后孩子提出暂停下午继续听，父亲以表面合理化的“不能惯着孩子”的借口拒绝，实则是自己听的入迷想继续听下去。
8）逻辑：我们一般都会为自己的行动找理由，而并不像我们自己以为的，是找到了理由才采取行动。
9）我们在做决定的时候要意识到，自己给出的理由很有可能并不是最初的原因，而是大脑为了合理自己的行为而找的借口，以这个理由进一步做决定是很危险的。不要被自己不合理的理由绑架。
2、结果不好确定时，换算成价值是关键
1）理由充足不等于决策好，评价一个决策的好坏看疗效；决策是否好，不取决于理由，而取决于结果。也就是说，评价一个决策的好坏，要看这个决定带来的价值和为此付出的成本之间的关系。
2）价值转化
A.如果各个选项不能直接比较，那就把这些选项能带来的价值进行量化，通过比较价值来做出判断，这个价值量化的过程往往可以用金钱来表示。
B.举例：不要被金钱蒙蔽和绑架
3）价值转换主观性：汝之蜜糖，彼之砒霜
（三）两个做决策时的注意事项
1、忘了考虑“机会成本”
1）斯蒂格利茨：普通人常常不计算机会成本，而经济学家则能够忽略沉没成本。
2）我们多数人在计算成本的时候往往考虑不全面，忽略了机会成本。
3）薛兆丰：机会成本就是放弃了的最大代价。
4）以每本书4.9元的“听书”为例
A.一般我们认为听一本书成本4.9元，并耗费了我们20分钟。
B.经济学家的成本＝4.9+20分钟本来可以获得的收益。
5）学会计算机会成本会让我们考虑问题更全面。有时候，一个决定如果不考虑机会成本，孤立地看，可能很好或很糟糕，但是一旦把机会成本考虑进去之后，你就会发现可能这个决策未必正确。
6）做决策的时候计算机会成本，能帮助我们对决策质量进行更好的思考和判断。
2、多计算了“沉没成本”
1）我们过去做的决定所产生的成本，如果在现在或以后都无法改变了，那这个成本就是沉没成本。
2）要面向未来思考，不管前面的沉没成本，看接下来我应该做什么事，更有价值。
3）案例：买了电影票不能退，看了一会发现不好看的时候，我们是否继续看电影，不应当取决于买电影票花了多少钱，而是接下来的时间我做什么事情更划算。
4）脱不花：抛弃存量，做大增量
5）关于恋爱：既往不恋，纵情未来
6）我们要像经济学家一样，对于已经不能改变的沉没成本，就不要去考虑了，我们要看的是面向未来，什么才是真正值得去做的事情。
（四）做出高质量决策的思考方法
1、寻找第三条路
1）我们在做决策时，常常会被眼前已有的选项限制了自己的思维，认为答案就只能在给出的选项里产生。
2）案例：作者花钱定了酒店枕头太硬，换酒店又太贵；这时候跳出“换酒店”的思维，转向“自己买了个枕头”。
3）跳出已有选项，找到更好选择的决策。
4）萧伯纳：有的人看到事情已经发生后，会说，“哦，no，为什么会这样？”而另一些人却在追问：“嘿，为什么不能这样？”
5）我们常常是那个接受了现实的人，总是早早地就放弃了寻找更好的解决方案的努力。
6）我们更应该做那个不断问自己还有没有其他办法的人。我们可以先仔细思考：目前台面上的解决方案都有哪些，然后告诉自己，除此之外，还有第三条路，再多想一想吧，多问几个问题，往往会找到更好的解决方案。
2、16倍法则
1）我们每天要做的选择有很多，这些选择看似一样，但其实彼此的优劣差很多。
2）抓主要矛盾
3）案例：美国一家地毯租赁公司，根据地毯磨损不平衡，以可替换形式维修经常坏的10%部分，从而降低成本获益。
4）启示：在决策中要根据16倍法则来判断不同决策的重要性差别，要对影响大的决策花更多的精力，而不是在所有的决策上花一样的时间。
3、临界值法思考
1）所谓临界值法，指的是我们面临几种不同的选择时，不知道该选哪个方案，这个时候就可以逆向思维，先思考，如果这个方案现在实现了预期目标，那么它的成本是多少。
2）极端值验证法
4、道德因素
（五）本书总结
（六）个人收获
1、极值思维：极值推算验证思维
2、跳出框架束缚，寻找第三选择。
3、既往不可追，来者尤可期；抛弃存量，做大增量；以“做蛋糕”替代“分方案”。
4、克服“沉默成本”效应束缚，立足“机会成本”观念指导，面向未来，而非沉溺过去
六、《决策的力量》
（一）关于本书
1、亮个相吧小宝贝
2、本书精髓：怎样能让自己或他人，在生活中做出最合理的决策，并且付诸行动。
3、本书思维导图
（二）前言
1、为何我们日常行为与真实意愿不一致
1）想减肥抵抗不住美食诱惑
2）想健身却又懒惰无法坚持
3）讨厌手机信息推送却又忍不住去看
2、背后逻辑
1）大脑行为是人类漫长的进化机制决定的
2）大脑行为可以克服和改变
3、实际行动和内心愿望产生差距的原因
1）50比特思维模式：人类大脑每秒钟能接收1千万比特的信息量，但其中只有50比特是在有意识的状态下处理的，属于有意识的思维，其他99.99%的思维都是无意识的。
2）人类很大一部分的行动都是大脑在潜意识状态下处理的，我们根本意识不到，也解决不了。
4、注意力不集中和懒惰是人类大脑的本能倾向，而且人类是非理性的。
1）举例：大多数人都喜欢脂肪或糖分含量较高的食物，有时甚至暴饮暴食，这些行为经常让我们事后后悔。
2）原因：在人类大脑漫长的进化过程中，资源一直是稀缺的，在这种环境下，吃高热量的食物以及暴饮暴食就是适应当时环境的行为。
3）逻辑：之所以出现行为有违初衷的情况，并不是对自己的控制力不足，而是大脑在进化过程中适应的那种环境，与我们现在赖以生存的环境有很大的差异。
4）我们的行为方式也在进化过程中形成了一些惯有的捷径。
5、“50比特思维模式”告诉我们，很多时候，错误的选择并不一定是因为糟糕的想法决定的，相反，大多数人在潜意识里都有良好的意愿，我们要做的就是激发这些良好的意愿，并把它们转变成积极的行为。
（三）引导人们做出合理决策的七个策略
策略一：主动要求他人做出选择。帮助人们调动50比特思维，让他们认真思考一下自己的真实需求和想法，就能有效弥补他们的真实需求和实际行为之间的差距。
1、案例一“竞选”：奥巴马PK麦凯恩
1）现状：印第安纳州30岁以上愿意投票的人，麦凯恩比奥巴马高16%。
2）分析
A.说服成年人抛弃麦凯恩、转投奥巴马难度巨大；
B.反其道而行之：利用奥巴马在年轻人中的号召力和优势，说服更多年轻人参与投票。
3）激活策略：动员更多年轻人去投票，最终奥巴马胜出。
4）逻辑
A.从当前“存量思维”跳出来，做大“增量”。
B.激发年轻选民内心深处对奥巴马的“潜在需求”。
2、案例二“逆势上涨的宠物慈善基金”
1）现状：2007-2011美国经济萎靡，慈善捐款大幅下降；“聪明宠物慈善机构”的非营利性组织，收到的捐款逆势飙升85%。
2）策略
A.顾客付款结账时收银台的屏幕上会出现一个弹窗，上面显示着一个简单的问题：“是否为无家可归的宠物捐款？”
B.为了方便顾客捐款，屏幕上还有几个建议捐款的金额和一个大大的“不，谢谢”按钮。
3）逻辑：这就是“主动要求他人做出选择”的策略。
3、案例三：甜食爱好者自我管理
1）策略：把糖果放在触手可及的地方，就可能会导致更加盲目的食用；放得远一些，就能有效减少食用的数量。
2）原因：糖果在手边，吃糖就变成了一个下意识的行为，把糖果拿远之后，要不要走过去拿糖果，就是一个需要动用“50比特思维”去思考一下的事情。
3）逻辑：我们在饮食方面所做的大部分决定都是自发性的，而不是经过深思熟虑的。所以，这些决定很大程度上会受到我们所处环境的影响。
4）延伸：当晚餐上菜时，我们可以把蔬菜和水壶放在触手可及的地方，把肉类、土豆和酒类放得更远一些。这种位置安排是主动让人做出选择，帮助我们在动身取菜之前刻意想一想，是不是真的要吃肉、要喝酒。
策略二：“预先承诺”，在当下做出的决定，有利于未来采取更好的行为方式。
1、故意设障/加大难度
1）要实现这个目标，就要让一种特别有吸引力的行为变得不可能实现，或者实现的难度和成本加大。
2）举例：以行为为基础
A.为了防止自己暴饮暴食，食物吃上几口就往上面喷窗户清洁剂；
B.美国有一种戒酒的药物，人们在服用之后，如果饮酒，就会产生恶心的感觉。
3）以上“预先承诺”都是以行为为基础。
2、让人们在当前做出某些决定，来弱化未来某些行为的吸引力，或者让它变得完全不可能实现。
3、以“结果”为基础的预先承诺：违约条款
策略三：“自愿退出”，就是让人们默认接受一个比较好的、绝大多数人都不会反对的行为方式。
1、器官捐赠案例
1）现状：器官捐赠对医学意义重大，大部分人生前并为做出捐赠与否记录；一些国家在捐赠之前先填声明。
2）策略：另外一些国家捐献肾脏是默认的选择，不愿意捐献才需要声明。
3）结果：默认捐献的国家，器官捐献达成率在85%-100%之间，而在需要签署捐献声明的国家里，只有4%-27%。
2、逻辑：通过把积极正确的行为方式预设为默认选项，可以大大提高人们采取良好行为方式的几率。
策略四：“融入他人的思维”，用线索或提醒的方式，吸引人们的“50比特思维”。
1、超市中货物摆放在最容易看到之处
2、汽车仪表盘上的机油更换提示灯
3、洗衣机工作完毕后的提示音
4、在天然气里加入刺激性气体来提醒人们注意泄露
策略五：“重构选项”，通过恰当的措辞来重新表达信息。
1、技巧一：利用强大的情感冲击力，激发了人们心里的善良。
1）慈善捐款语言：“为无家可归的宠物捐款”PK“为动物收容所捐款”。
2）服务员话术：“好的，我很快上菜”PK“好的，我很快为您上菜”。
2、技巧二：利用社交规范和人们倾向于规避损失的心理。
1）鼓励重复使用毛巾
A.“请帮忙拯救环境”PK“和曾经入住本房间的其他客人一起拯救环境”。
B.人们在做决策的时候，往往格外注重群体行为模式，看别人是怎么做的，然后跟着做。
2）医院推荐方案
A.“不采纳这种方案，可能损失多少钱”PK“采纳这种方案，能够节约多少钱”。
B.利用人们的损失规避心理。
3、重构选项的本质：用更打动人的措辞来表达信息，从而影响人们的行为方式。
策略六：“巧借东风”，用一种大多数人认为更有趣、更令人愉悦的方式来引导大家的行为习惯。
1、美国人在牙膏中加入薄荷成分，让人们感刷牙中的沁凉舒爽，培养刷牙习惯。
2、便池“瞄准”：便器的内侧刻上苍蝇的图案，人们如厕时便会不由自主地瞄准苍蝇，“水花四溅”的情况因此降低了八成。
3、巧借东风。它能够有效帮助人们培养健康良好的行为方式，做出长期受益的决策。
策略七：“合理简化”，让正确的选项更简单、更容易，让错误的选项更复杂、更困难。
1、逻辑：如果别人在潜意识的状态下，凭着本能和直觉就能接受你提供的理想行为方式，那就提高了这个选项的“流畅性”。
2、名字好读的公司上市当天股票价格高
3、药品名字难读，销量也低。
4、鼓励员工少坐电梯多走路：一方面离电梯远难找，在电梯旁设置提示；另一方面，楼梯容易找，让楼梯环境更有吸引力。
（四）总结：需要提醒的是，这些策略并不是要你去改变别人的想法，扭曲他们的意愿，而是要帮人们去发现心中潜藏的那些美好的意愿，并在这个基础上做出科学的决策，实现自己的目标。
七、《如何做出正确决策》
（一）关于本书
1、亮个相吧！小宝贝～
2、本书目录
3、本书思维导图
4、本书精髓：人在自然、真实状况下是如何作出决策的。
（二）前言
1、尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中提出：大多数人作决策的时候因为不是完全理性的，所以人们在各种情况下犯错。
2、本书区别于主流认知心理学之处
1）与主流认知心理学基于实验分析的研究方法有很大不同。
克莱因的观点不是来自于实验室，而是经过十多年的时间，通过观察消防官兵、医生、军人等等的行为后所进行研究和总结。
2）他研究问题的逻辑与主流认知心理学的逻辑完全不同。
主流的认知心理学认为，人作出一个好的决策关键是让自己的决策符合理性分析的过程，所以认知研究就是去发现哪些环节会让我们不理性，只要采取策略去避免就好了。
3、本书观点：人们其实在真实的现实环境当中，并不遵从理性分析的方法，而是用自然主义决策的方法，这并不是因为人笨，而是恰恰因为自然主义的决策方法更符合真实环境的决策方式。
本书主要内容
（三）人们不进行理性分析，并不代表分析没有智慧。
1、传统主流理性决策：明确目标→罗列方案比较优劣→权衡选择。
2、消防指挥官的案例：在瞬间变化的情况，根据直觉做出判断：灭火or撤退。
3、结论：直觉并不像大多数人想象的那样，是一个天生的不可言说的感觉，相反直觉是一个不断训练的结果。
（四）直觉判断不是一种天生的能力，而是一种可以训练出来的能力。
1、灭火案例：消防队员进入房间虽未发现火源源自地下室，但是通过房间温度高、太安静等异于平常燃火环境，做出撤退决定挽救了消防队员生命。
2、案例分析：克莱因认为，其实所谓的直觉是人们通过大量过往的经验训练形成的很多对细节的预判，这种预判其实是中尉在进火灾现场之前无意识的准备，已经在大脑中出现一个火灾现场应有的样子。
3、背后逻辑：直觉就是人们凭借经验，可以敏锐地发现环境变化中的一些关键模式，而我们对这些模式的总结是在潜意识中出现的。
4、在作者看来，专家、专业的人员在复杂情况下作判断，凭借的是他们的直觉，而直觉是一种可以训练的能力。
（五）作抉择的过程不是比较的过程，而是模拟演练的结果。
1、在现实环境中，我们作决策不是选择最好的方案，而是选择满意的方案、可接受的方案。
2、人类决策的满意模型
1）诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙提出
2）意思是我们在真实社会中作选择是看哪件事情可行、满意，然后再接着往下做，因为选择最优的方式其实要耗费很长的时间才能作出判断，而选择满意的方式效率就要高得多。
3、车祸施救现场模拟方案
1）先想到一个施救方案，然后模拟这个过程，看能不能实现，如果过程中没有什么大的问题他就开始采取行动。
2）或许还有更好方案，但是，一旦发现一个满意的能解决这个问题的方案，我们就会开始采取行动。
3）结论：我们在作选择的时候并不是去一一比较选项之间的优劣，而是去看满意的方案经过模拟之后是否可行。
4、RPD决策模型～识别启动决策模型：人们在真实环境做决策的时候，通过直觉产生解决方案，然后通过心理模拟来验证这个方案是否可行。
5、反常识的结论：更真实的情况可能是专家凭感觉一眼就能看到问题的关键，而新手因为不知道怎么办，所以才要理性的、大量的分析，来找一个可接受的方案。
6、直觉也有自己的漏洞，但其实这种方式对专家而言是正确率极高的方式。经验越丰富的专家、识别能力越强的专家，应对的不同情况越多的专家，越能高效正确地作出判断。
7、力量之源
作者把这些能力称为我们解决问题的力量之源，逻辑演绎和数据分析当然也是力量之源，但是属于分析性的力量之源，而我刚才描述的自然状况下的这些能力是属于非分析式的力量之源。
8、理性决策只是我们决策方法中的一种，在时间紧、压力大，变化复杂的自然状态下，我们往往依赖经验直觉做决策，但这或许并不是人的缺陷，而是非常合理的策略。
（六）总结
1、严伯钧的“二元对立学习法”，
说的是你要学习一个领域，既要学习这个领域当中最厉害的大师的观点，同时你还要找和这个大师对这结果完全不一样的另一个大师的观点。
2、克莱因认为要让一个人提升真正解决问题的能力，是让他更多地在不同的情境去作出判断。
3、一个新手是很难建立起有效的心理模拟，只有专家才可以，而从新手到专家的过程就是要不断地增加各种决策条件，熟悉各种典型情况的处理，从而在大脑中形成更多丰富的经验，而这和我们传统的培训方式就有极大的差别。
八、《慢决策》
（一）关于本书
1、亮个相吧
2、本书目录
3、思维导图
4、本书精髓：
（二）
九、
