从三个部分来拆解：
一 基础产出指标
1.可以量化的、数字评估的销售指标，这是直接反应产出水平的展示。
2.原料存货指标，能做出多少结果也要根据团队现有的资源实力决定。而如果脱离了目标销售的资源都属于浪费存货指标，这也要求管理者要对自己团队内部的情况有更精准的预判，实时监控。
3.设备状况指标，要制造生产必须得有运作的设备，并且时时检查掌握设备的运转是健康良性的，这里指的的设备不一定只是机器设备，也可以是办公设备、厂房仓库、系统软件等，总之是支撑日常运作的载体。
4.人力资源指标，这里我更看重创始人或高层领导的身体力行指标，企业的文化也是老板的个人行事风格的体现，如果作为企业高层管理无法做到严于律己，那对下属基层的口诛笔伐那就是厚此薄彼，既不会有良性反馈机制，更会造成恶行循环。
5.品质指标，是客户、消费者、市场对企业的满意度、反馈指标。能及时从不足中找到逐步完善的问题点，不停地修修补补，顾客也会感受到企业的进步。
二 设计指引性产出指标
先行指标比如说业绩有大涨或大跌的时候，其实会有一些先兆或前期迹象。
线性指标，好比是每天具体波动的时间段，或每周销售额营业额最低谷的具体时段，具体的需求和空隙点要找出来，画出一条整体的时间轴，寻找突破的契机。
趋势指标，这是根据历史数据分析得来，再此基础上去预测接下来的走势，应做何应对工作，等确切到了那个时候，再去对照当时的预测与实际情况的差距，找出认知的盲区，尽量再下一次的预测中避免或减少盲区。
重复验证表，也是根据趋势指标不断地去复盘预测与计划之间的差距，既不是激进，但也可以加把劲，让团队逐步实现达到目标的喜悦，这样的激励有时候会比简单粗暴的奖赏来的更深入人心。
三 提高产出的质量
做一个高效的产出体系，除了一系列的指标来提高产量，还要就是在每个产量上能尽可能的最优解。
