“工程学的质量控制理论对你我这样的非专业工程师来说也是很重要的核心部分，其基础恰好是费马和帕斯卡的基础数学理论。一项工程的成本这么高，如果你付出这么高的成本，你就不会希望它垮掉。”——查理芒格

一、改变日本，也改变世界

在上世纪50年代，日本的商品和今天的中国的商品一样，都是低质低价的象征。为了解决这个问题，日本引入了质量管理理论。

对日本质量控制影响最大的是美国人戴明博士，他是一位统计学和质量管理的专家，把统计学用到了质量管理领域，但是他的理论在美国长期无人问津。

后来他访问了日本并在各地高层举办了质量管理的课程和讲座，通过一年的努力，他的质量控制理论在日本备受推崇。

后来日本的产品质量和工艺开始震惊世界，凭借其卓越的质量大举进入美国市场，并且加剧了美国的质量危机。

丰田喜一郎说：“我每天都在想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”

工业制造行业的精益化管理，就是以戴明的质量控制哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗生产出高质量的产品的方法。

二、PDCA循环

质量控制的本质其实是精益化管理，使用各种统计学工具，不断优化迭代，持续的提高质量，减少成本消耗，最后就能达到一个非常高的标准。创业领域的MVP模型也是类似的思想，小步快跑，迅速迭代，持续优化提升产品和服务质量。

戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以这个循环又叫做“戴明环”。成为了推动工作发现问题和解决问题非常有效的工具，在很多领域都被广泛的应用。

典型的模式被称为3个阶段，8个步骤和14种工具。

三、4个阶段

1）P（Plan）——计划。包括方向、目标和行动；

2）D（DO）——执行。执行计划的行动，以实现目的；

3）C（Check）——检查。根据结果进行总结，哪做得好那做得不好？

4）A（Action）——行动（或处理）。成功的经验标准化，形成文档和流程，以便后续继续使用；失败的经验分析问题，避免重现。

这四个阶段有先后、有联系、头尾相接，每执行一次为一个循环，称为PDCA循环，每个循环相对上一循环都有一个提高。

四、8个步骤

这四个阶段大体可分为八个步骤。

P计划阶段：

001 分析现状；

002 分析产生问题的原因；

003 找出问题的主要原因；

004 针对问题的主要原因，提出计划，制定措施。

用5W1H明确方案详情。

why   ———为什么要制定这个措施？

what  ———达到什么目标？

where———在何处执行？

who   ———由谁负责完成？

when ———什么时间完成？

how   ———怎样执行？

D执行阶段：

005 执行计划，落实措施。

C检查阶段：

006 检查计划的实施情况。

A处理阶段：

007 总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；

008 提出尚未解决的问题，转入下一个循环。

五、14种工具

七种旧工具

分别是直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法、统计分析表。

七种新工具

后面全面质量管理又发展了其中新的工具。

分别是关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法。

六、14个要点

戴明学说的主要观点“十四要点”是全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

1．创造产品与服务改善的恒久目的

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学

必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准

检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

4．废除“价低者得”的做法

价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统

在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法

培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理

所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

9．打破部门之间的围墙

每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额

定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12．消除妨碍基员工工作畅顺的因素

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

13．建立严谨的教育及培训计划

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

作者：伊文，前网易运营，高效学习教练，商业咨询师。

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