本章中我们会看看如何提供反馈。
你可以如何为其他人提供反馈，而不会打起来？
分布式会造成自身的挑战。其中我现在想讨论的一种就是，分布式团队中的员工如何为彼此提供反馈。在我职业生涯早期，我了解到不要使用邮件来提供反馈。邮件无法传递情绪，所以你应该总是面对面来提供反馈。如果你想要处理事实，才可以只使用邮件。我还是同意这一点，但前提是，只有你在同一地点的团队中工作的时候，也就是大家在同一位置，并且每个人都能经常见面，这才成立。
我工作的团队分布在印度、美国、比利时和罗马尼亚，有时候非常难找到时间来提供即时的面对面反馈。有大量的理由，比方说时区的不同、公共假期不同，甚至只是大家忙碌的日程不同。反馈需要趁热打铁，应该总是尽可能快地给出来。当针对一周前发生的事情来给反馈，那就已经失去了大部分价值。
所以，如果我们认为邮件提供的反馈是很差的沟通，而且有很大风险你的信息会被误解，为什么你还要那么做呢？
我发现很好用的一种方法就是Jurgen Appelo在《幸福管理课》一书中所说的反馈套路。它是一种套路，而不是反馈汉堡包：“你上周工作做的不错。哦，顺便说一下，你需要处理一下那段代码，但还是非常感谢你今天上午交付的非常棒的论文。”
反馈套路会给你结构化的方法来提供反馈。他会帮助你让反馈更有结构，那会最小化错误沟通的风险。反馈套路有五个步骤：
描述你的上下文
列举你的发现
表达你的情绪
按价值排序
用建议结束
当我在一家特别的公司担任敏捷教练工作的时候，有一位产品管理方面的副总裁，他住在和我隔了九个时区的国外。正如你可以想象到的，这个人日程非常忙。和他开个Skype会议超级难。公司那是刚开始使用故事点，而这个特别的副总裁决定使用团队交付的故事点数作为那个团队产品所有者的MBO（管理目标）。当我听到这个消息，我想……好吧，让我不要重复我的想法……让我总结一下，那就是“呀……”。所以，我决定给他一些反馈。你要知道，我实际上和这个人没什么交集：我不是他的教练，我不是他雇佣的，我也（暂时）还没见过他……那么我应该如何给他反馈，并确保他不会觉得烦躁，甚至更坏的情况呢？我有点儿害怕给他反馈。
描述你的上下文
在邮件的开始，我先提供了一些上下文。我当时在东欧，那时候很热，气温超过34摄氏度。所以，我已经好几天失眠了。我告诉他这些情况来开始，我还告诉他我还对和有些人进行的某些讨论感到烦恼，以及那对我产生了什么样的影响。这样他也会知道我并不处于最佳情绪状态。
列举你的发现
然后，我和他分享了自己的发现。我尽可能让它清晰，并作为事实来阐述。我告诉他，我已经了解到故事点被用作MBO。实际上对发现的描述会更长一些。
表达你的情绪
在分享了发现之后，我用情绪化的方式描述了它对我的影响。发现就是发现；当你正确描述的时候，就没有必要讨论了。你的情绪就是你的情绪。没有人能说你的情绪是错的，或者是不被允许的。那就是你不可商量的感觉。我只是声称，发现故事点被用作MBO，让我感觉有些悲哀，而且非常不爽。
按价值排序以及以建议结尾
在反馈套路的描述中，你会发现下一步是按价值对你的发现排序。然而，我经常会发现，花费一些额外的时间来更多描述情况会很有价值。在我当时的情况下，我说明了为什么使用故事点和MBO的组合不是个好主意，从而解释了我不爽的感觉。简而言之，我在说明当前的发现让我感觉悲哀和不爽的原因。当你提供反馈的时候，总是需要试图给出一些建议。那位副总裁在试图激励产品所有者，从而提升团队的产出。我给出的建议是，我们可以引入就绪的定义，从而提升Scrum团队的效率，今儿提升产出。最终，我表示自己会为就绪的定义的实现提供帮助。
发生了什么？
接下来我发送了邮件，然后就开始了漫长的等待……他会感觉不爽吗？不同意，吧问题升级到更高管理层？几天后，我收到了他的回信。他同意我的说法，并感谢我的反馈。他立刻改变了对MBO的使用，并想要考虑如何实现就绪的定义。
我并不是说使用反馈套路总是会让你得到好的结果。然而，他会帮助你以结构化的方式来提供反馈。
我意识到使用某种模板会让提供反馈更简单。但和每种模板一样，就只是个模板。使用它作为起点，当你需要改变的时候就做出改变。
另外一个重要的点是：注意你的时间。你知道某人告诉你写一封简短的邮件吗？相信我，写一封好的邮件，特别是反馈讨论，不可能在五分钟内搞定。确保你注意了自己的时间；写一份好邮件很可能会花费三十到四十五分钟。
小结
越来越多的团队将会以分布式的方式工作，那会对团队成员如何彼此提供反馈提出挑战。反馈对于好的团队来说非常重要。没有反馈就没有个人和团队提升的机会。提供反馈要基于五个步骤：1）描述你的上下文；2）列举你的发现；3）表达你的情绪；4）按价值排序；5）以建议结束。另外，注意你提供反馈要花费的时间。给出好的反馈不可能在五分钟之内搞定。
如果你想要阅读更多关于反馈套路的内容，可以访问这里：https://management30.com/practice/feedback-wraps/。
在下一章我们会看到为什么你不能从一家公司复制成功的框架，并盲目地在你的组织里面应用。我们会使用管理3.0里面所描述的处理复杂适应性系统的原则。
