昨天我们分享了如何在战略分析中如何去看待行业分析，有些同事反映有些难理解，这个主要是大家很少去关注这方面，觉得离自己很远，我想还是结合一下咱们的实际大家会更清楚，我摘录以前我做的一些战略分析大家感受一下。
这是关于运营的行业趋势
1、讲了国际保险公司运营的改变。
2、讲整体行业的趋势关注
3、在股东层面对运营关注点
其实这些都是导引，让你的报告更加有说服力，导向你的观点
以上是对昨天的一些小的回应，今天讲一下内部分析，也就战略规划的第二步，需要开始着眼于企业内部，分析企业现有的能力与资源。
一般情况下，企业的能力与资源分析的维度主要有：品牌、产品、供应链能力、研发能力、内部运营能力、销售渠道、资金、外部关系等。
对企业能力的评估一般采取量化与对标的方法，将能力拆解多个可量化的指标，然后通过行业对标的方式进行评估，切忌拍脑袋。
说白了，一切战略的设计，都是基于企业所处的外部能力与企业所具备的能力，找出企业发展的最优解。
但事实上，战略设计并没有特别明确的方法论，过去的一些方法论（如SWOT，BCG矩阵等），其实只是指出了一些大方向。
最常用的是SWOT分析。今天以SWOT为例：
内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。
SWOT的精华，并非在复杂的环境中正确识别S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）四类元素，而是
基于以上四个元素的强弱关系，选取有针对性的策略：
在优势很大，机会很大的情况下，一般选择SO（进取型）战略；
在劣势很大，但机会很大的情况下，一般推荐WO（扭转型）战略；
在劣势很大，威胁很大/机会不大的情况下，则倾向于和WT（防守型）战略；
在优势很大，威胁很大/机会不大的情况下，则更推荐ST（多元化）战略。
我们在考虑SWOT分析需要考虑的要素：
优势/弱点——需要考虑：
-人员——支持者/反对者，技术，相关事务，动机，分包商，现实组合，外部资源，现有资源
-过程——现有的最优实践过程
-技术——新的或已存在的经验
机遇/威胁——需要考虑：
-竞争——战略/可能的行动，时限
-顾客——组织/商业方向/变化
-行业——行业中正在发生什么事情，会对该我们产生什么影响？
-技术——可能过时的技术，潮流技术
-环境——低靡时期，商业成本，法律/规定，人口资料，社会文化
这个最常用的方法希望大家记住，我记得很多年前一次培训，我还用这个方法给同事分析如何找对象问题。今天期待我们同仁，能够用这个方法想想自己的工作。
