R:事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。
第一部分：B(事实)
事实是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。
因为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：…“小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。
第二部分：I(影响)
影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。
第三部分：C(后果)
后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。
管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。日常管理中，一些管理者在谈话中习惯说一句话就问员工：“是不是这样?”这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。
相比之下，一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责。在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。
I：WHY:
为了让我们的建议更容易被对方接受，我们可以采用BIC反馈法；
WHAT：
BIC是英文”Behavior Impact Consequence“的缩写，意指事实，影响和后果；
HOW：
（1）陈述事实
在这个部分，要注意区分事实和观点，交流过程中只说事实不说观点，比如文中迟到的事例，”你总是迟到“这就是观点，而换成”你在某年某月一共迟到了N次，分别是几月几号“这就是事实；
（2）推测影响
影响主要是对周边人或事产生的作用，推测影响就是站在局外人的角度，或是周边人的角度说明这个事情的影响，比如迟到这个事情，对于整个团队的影响不好；
（3）说明后果
后果主要是指对当事人的负面效果，比如说这样下去给领导留下的印象不好，不利于他的升值和加薪。
WHERE:适用于给予熟悉的人不当行为的反馈，BIC要一次性说完，不然会影响效果；
A1：之前我的一个同事也是我的好朋友，因为额外增加工作的问题跟领导闹了矛盾，下班路上就说到了这个事情，我说”你不应该当面拒绝他的安排，而且在办公室声音那么大“，然后她就很激动的反驳我，后来我就跟她讲了这个事情可能对领导以及她个人的发展的影响，她才若有所思；
反思：我当时就是犯了没有一次性把BIC说完的错误，给她留下了反驳的机会，让问题绕了一圈才得到解决，学习了这个工具，我觉得可以这样说”你当面拒绝他的安排，而且在办公室声音那么大的做法是不对的，他是新来的领导，你的做法可能引起别人的效仿，让他没办法开展工作，人事部那边可能会认为我们部门内部不团结，有矛盾，这个领导不适合管理；而对于你，领导和人事会觉得你不配合工作，不能委以重任，另外，你的工作如果仅限于你手头这些，也得不到大的发展，得走出自己的舒适区，这样才会更有钱途"
A2:
目标：想让小胜提前去做重要客户的拜访；
情景：小胜的下属小想做开发市场，因为标的问题一直没有进展，每次的汇报都是一件事，我跟他的主管小胜商量了一下问题，他说是标，标之后的拜访其实是可以放在前面做的，但他们呢觉得，没中标做了也白做；
行动：小想是去年8月份入职的，到现在已经将近7个月了，但是仍然没有任何业绩，而且我前几天看了他的周汇报，每次都是一样的内容做客情，等着进药（说实施），这样下去他天天在周边游走，到时候标中了，还要去做重要客户的客情，再花时间，时间久了会越来越没有目标，就要离职的，而前面的工作就白做了（影响），再来人要从头开始，而你也知道这边不好招人，这就像学车一样，你科二一直过不去，非要在这耗，也耽误了科三的练习（说后果）；
