看点与思考：
中国房地产市场化不过30年，房地产服务业发展时间并不长，与美国100多年的房地产服务业相比，还未“人到中年”，房地产服务业未来的发展空间将在不断创新变化中发生巨大机会。
房地产咨询，广义范畴包括品牌策划、前期策划、产品策划、营销策划、广告策划、公关策划、及销售策划等。
有的大品牌代理企业已经把自己定位为房地产综合服务商，其业务范畴已超过原来的营销策划和销售代理概念。
房地产服务，是一个大的概念。房地产服务商就是各种各样为开发商服务的供应商。
销售代理，总的来说是源于房地产业发展的升级和分工，但也不全是如此。
但至今有的大小房地产开发企业仍然是“自产自销”的，所做的项目都是自己策划、自己销售。
销售代理，有的也叫全案代理，一是独家代理的意思，二是全案的策划服务与销售代理打包在一起。
代理公司的生存价值意义在于，它是“市场千里眼”、“筑梦大师”、“用订单证明自己”的化身。
招商，实际就是持有物业和托管物业（售后包租）的招租。
招商，比销售难度大，复杂程度及工作量也较大，而且招商中的租金收入与销售收入相比较小，提成也较少。
这就是做招商代理的公司及委托招商代理的项目都不多的原因。曾遇到一个为某商业做招商代理的人，江湖很深。
房地产咨询的对象一般是商业物业，如写字楼、商业综合体。但一般不同于房地产策划。
戴德梁行、仲量联行、高力、世邦魏理仕、FPD等品牌所做的房地产咨询，主要是商业项目的前期策划或物业管理。
房地产销售代理行业的竞争比较激烈，这给开发商们以很好的利用机会。
在一个房地产项目运作之前，开发商往往就会征集多家代理公司，要求他们出具策划报告。
各家代理公司为了能够拿到该项目的策划代理业务，也就不惜血本，免费为开发商作专业咨询。
周边环境、市政设施，竞争个案，价格走势，客户构成，甚至包括政治经济、文化、人口、消费等。
SWOT分析、可行性研究、经济测算、市场定位、产品定位、客户定位、价格定位、LOGO设计、VI设计、案名建议等。
地块如何规划、产品如何设计、项目如何包装、房屋如何销售、售后如何服务等。
包罗万象，面面俱到，代理公司真可谓用心良苦。
开发商们不费吹灰之力就得到一本本厚厚的、具有或不具有参考价值的《策划报告》。
这种“不按游戏规则玩”的做法使策划代理商们力不从心，不堪重负。
在拿下标的后，开始给开发商服务时，代理商也受到开发商的“折磨”。
房地产服务商就像开发商的保姆，不仅在各方面要服务好甚至讨好甲方，还要多多受累，受气，受折磨。
也有甲方一帮人水平差、喜欢瞎折腾的。一个有水平的开发商是不需要折磨乙方的，而且还能把事情做得更好。
但在国内，这样高明的开发商实在是少之又少。
这种不规范竞争的结果，必将导致房地产销售代理业走向新的整合，并出现两种新的趋势。
一种趋势是，开发商依实力和品牌运作需要，从知名策划代理机构“挖角”，设立服务于自己的地产代理公司。
越是成熟的、发达的、先进的行业，其内外的专业化分工就越细，可以做到精益求精。
但这些房企应当防止走入“大而全”的怪圈。有些企业发展起来后，一味盲目地铺开摊子，仿佛样样可以赚钱。
“与其让别人赚，还不如自己赚”，但你实力不够，你人才缺少，你经验不足，则不可盲目自恋。
“饭一口一口地吃，路一步一步地走”，否则，一定会落得一个“东施效颦”的败局。
另一种趋势，正好相反，与外部的专业化分工合作越来越明显。行业的进步在于各环节上纵深专业的协作。
一些大型投资性房企业除了考虑项目的投资融资和大的资金运作外，其他工作则分门别类，一一寻求外部的合作。
同时，在运作过程中逐步与各匹配的专业机构形成战略联盟。
这样不仅可以节省很多的人力、物力，而且可以使其将主要的精力和优势放在追求企业的快速发展和较大的投资回报上。
这就给那些在某个细分的具体专业方面具有深度“造诣”的公司而不是大公司以发展的巨大机会。
一些具有专业造诣的公司可纷纷崭露头角，如专门从事于房地产广告的公司，专门从事于效果图制作的公司等。
对于投资型房企来说，如何与外部专业机构合作，如何选择，就成了他们工作中一个至关重要的环节。
在上述两种趋势下，房企与代理机构都正面临着战略整合的问题，否则，他们都将在市场中逐步被淘汰。
很多代理公司已经不再免费为开发商提供免费的策划报告，开发商也无法凭这种免费的报告而获得有价值的东西。
很高兴地看到，目前房地产销售代理企业与开发商的合作，正在向着理性成熟的方向发展。
国内的地产代理模式主要源自于中国台湾和香港。
20世纪90年代后期来自台湾的第一批地产营销人士如周小丽（新联康创始人）等来到大陆从事房地产代理事业。
接着也来了一批香港的营销队伍如黎明楷（中原地产内地创始人）等进军大陆房地产销售代理市场。
中原地产从二手房代理（也称房产中介）为入手点慢慢开始介入一手房代理市场。
台湾的信义房屋、太平洋房屋及香港的美联物业等地产中介品牌进驻国内大城市如上海、北京、广州、深圳等地。
这些机构的进入，为内地输送了先进营销理念，也培养了一批批人才，随后本土代理公司如雨后春笋般发展起来。
这里有必要简要地介绍一下来自香港的中原地产和来自台湾的信义房屋两个品牌。
来自香港的中原地产上世纪90年代到大陆发展前已是香港最大的代理公司（二手房）。
创始人施永清原是个普通中学教师，后来下海创业，从一个简单小门店做起，做出一家知名的地产代理品牌。
到目前为止，除几家上市公司或准备上市公司外，中原地产在大陆各地省市所开的分公司可能是最多的。
中原地产做到这种规模，跟它的良好体制分不开。企业的发展张力、速度及规模，跟其“一把手”也有密切关系。
中原地产在大陆每开一家分公司，都要猎取一位“一把手”，给他一点分公司股份，让他做“董事总经理”。
这位“一把手”一定会把公司当做自己的公司来做。
内地一些企业家虽然知道聘用职业经理人来打理日益壮大的摊子，但却不知道给他们股份。
这是中国传统观念让他们难以逾越的一道坎，所以导致大批的职业经理人在一个企业都不会做长久就跳槽了。
虽然也有少数想明白而给予职业经理人股份的，但多有矛盾和纠葛，大部分都没有成功。
中原地产的成功还在于其优秀的企业文化，它倡导一种“无为而治”的管理哲学。
充分发扬员工的主人翁精神，让企业充满凝聚力，给企业发展带来无限动力。
来自台湾的信义房屋在来大陆前也是台湾最大的房地产中介公司，其创始人周俊杰与施永清的经历也有点相似。
周俊杰年轻时读书不行，就去当兵，退伍后很难找到工作，就只能做又苦又累的中介业务员。
他有一种不服输的精神，用真诚、勤奋和毅力投身创业，创立自己的中介店，从小做起，一步步壮大。
信义房屋的企业文化比较独特，它倡导“信义立业，止于至善”，就是追求一种尽善尽美的专业与服务境界。
机缘巧合的是，“止于至善”的理念后来也被中原地产所沿用。
信义房屋内部员工管理中倡导一种“同学情谊”和“师徒情谊”。
早进企业的员工或有专业及经验员工都成为“师兄”、“师姐”，新进的员工为“师弟”、“师妹”。
我在以上两个品牌的上海公司都任职过，也受益于它们的企业文化。我在日后任职于其他企业时，也尽量发挥。
企业文化与管理制度不同，它是企业长期秉承磨练的一种文化，是“深入骨髓”的东西，具有独特性，很难模仿。
我在进入内地本土一家地产代理公司任职时，就想把这两家公司的“月会”活动形式套入这家企业。
开始受赞同和支持，但执行时，老板不自觉地加进他自己的想法和方式。“拷贝不走样”玩成了“拷贝全走样”。
2005年以后，随着房地产销售代理业的竞争急剧，许多开发企业成立自己的营销部门或营销策划公司。
代理市场蛋糕分化，业务减少，上海的房地产销售代理企业于开始出现分化趋势。
一些已经赚了钱的代理公司开始向投资方向发展，如参股开发公司、投资酒店公寓、收购烂尾楼包装、项目联建。
也有一些代理公司纷纷转战内陆房地产代理市场。其他大城市如北京、广州、深圳等也有类似的情况。
房地产咨询，广义范畴包括品牌策划、前期策划、产品策划、营销策划、广告策划、公关策划、及销售策划等。
有的大品牌代理企业已经把自己定位为房地产综合服务商，其业务范畴已超过原来的营销策划和销售代理概念。
房地产服务，是一个大的概念。房地产服务商就是各种各样为开发商服务的供应商。
销售代理，总的来说是源于房地产业发展的升级和分工，但也不全是如此。
但至今有的大小房地产开发企业仍然是“自产自销”的，所做的项目都是自己策划、自己销售。
销售代理，有的也叫全案代理，一是独家代理的意思，二是全案的策划服务与销售代理打包在一起。
代理公司的生存价值意义在于，它是“市场千里眼”、“筑梦大师”、“用订单证明自己”的化身。
招商，实际就是持有物业和托管物业（售后包租）的招租。
招商，比销售难度大，复杂程度及工作量也较大，而且招商中的租金收入与销售收入相比较小，提成也较少。
这就是做招商代理的公司及委托招商代理的项目都不多的原因。曾遇到一个为某商业做招商代理的人，江湖很深。
房地产咨询的对象一般是商业物业，如写字楼、商业综合体。但一般不同于房地产策划。
戴德梁行、仲量联行、高力、世邦魏理仕、FPD等品牌所做的房地产咨询，主要是商业项目的前期策划或物业管理。
房地产销售代理行业的竞争比较激烈，这给开发商们以很好的利用机会。
在一个房地产项目运作之前，开发商往往就会征集多家代理公司，要求他们出具策划报告。
各家代理公司为了能够拿到该项目的策划代理业务，也就不惜血本，免费为开发商作专业咨询。
周边环境、市政设施，竞争个案，价格走势，客户构成，甚至包括政治经济、文化、人口、消费等。
SWOT分析、可行性研究、经济测算、市场定位、产品定位、客户定位、价格定位、LOGO设计、VI设计、案名建议等。
地块如何规划、产品如何设计、项目如何包装、房屋如何销售、售后如何服务等。
包罗万象，面面俱到，代理公司真可谓用心良苦。
开发商们不费吹灰之力就得到一本本厚厚的、具有或不具有参考价值的《策划报告》。
这种“不按游戏规则玩”的做法使策划代理商们力不从心，不堪重负。
在拿下标的后，开始给开发商服务时，代理商也受到开发商的“折磨”。
房地产服务商就像开发商的保姆，不仅在各方面要服务好甚至讨好甲方，还要多多受累，受气，受折磨。
也有甲方一帮人水平差、喜欢瞎折腾的。一个有水平的开发商是不需要折磨乙方的，而且还能把事情做得更好。
但在国内，这样高明的开发商实在是少之又少。
这种不规范竞争的结果，必将导致房地产销售代理业走向新的整合，并出现两种新的趋势。
一种趋势是，开发商依实力和品牌运作需要，从知名策划代理机构“挖角”，设立服务于自己的地产代理公司。
越是成熟的、发达的、先进的行业，其内外的专业化分工就越细，可以做到精益求精。
但这些房企应当防止走入“大而全”的怪圈。有些企业发展起来后，一味盲目地铺开摊子，仿佛样样可以赚钱。
“与其让别人赚，还不如自己赚”，但你实力不够，你人才缺少，你经验不足，则不可盲目自恋。
“饭一口一口地吃，路一步一步地走”，否则，一定会落得一个“东施效颦”的败局。
另一种趋势，正好相反，与外部的专业化分工合作越来越明显。行业的进步在于各环节上纵深专业的协作。
一些大型投资性房企业除了考虑项目的投资融资和大的资金运作外，其他工作则分门别类，一一寻求外部的合作。
同时，在运作过程中逐步与各匹配的专业机构形成战略联盟。
这样不仅可以节省很多的人力、物力，而且可以使其将主要的精力和优势放在追求企业的快速发展和较大的投资回报上。
这就给那些在某个细分的具体专业方面具有深度“造诣”的公司而不是大公司以发展的巨大机会。
一些具有专业造诣的公司可纷纷崭露头角，如专门从事于房地产广告的公司，专门从事于效果图制作的公司等。
对于投资型房企来说，如何与外部专业机构合作，如何选择，就成了他们工作中一个至关重要的环节。
在上述两种趋势下，房企与代理机构都正面临着战略整合的问题，否则，他们都将在市场中逐步被淘汰。
很多代理公司已经不再免费为开发商提供免费的策划报告，开发商也无法凭这种免费的报告而获得有价值的东西。
很高兴地看到，目前房地产销售代理企业与开发商的合作，正在向着理性成熟的方向发展。
国内的地产代理模式主要源自于中国台湾和香港。
20世纪90年代后期来自台湾的第一批地产营销人士如周小丽（新联康创始人）等来到大陆从事房地产代理事业。
接着也来了一批香港的营销队伍如黎明楷（中原地产内地创始人）等进军大陆房地产销售代理市场。
中原地产从二手房代理（也称房产中介）为入手点慢慢开始介入一手房代理市场。
台湾的信义房屋、太平洋房屋及香港的美联物业等地产中介品牌进驻国内大城市如上海、北京、广州、深圳等地。
这些机构的进入，为内地输送了先进营销理念，也培养了一批批人才，随后本土代理公司如雨后春笋般发展起来。
这里有必要简要地介绍一下来自香港的中原地产和来自台湾的信义房屋两个品牌。
来自香港的中原地产上世纪90年代到大陆发展前已是香港最大的代理公司（二手房）。
创始人施永清原是个普通中学教师，后来下海创业，从一个简单小门店做起，做出一家知名的地产代理品牌。
到目前为止，除几家上市公司或准备上市公司外，中原地产在大陆各地省市所开的分公司可能是最多的。
中原地产做到这种规模，跟它的良好体制分不开。企业的发展张力、速度及规模，跟其“一把手”也有密切关系。
中原地产在大陆每开一家分公司，都要猎取一位“一把手”，给他一点分公司股份，让他做“董事总经理”。
这位“一把手”一定会把公司当做自己的公司来做。
内地一些企业家虽然知道聘用职业经理人来打理日益壮大的摊子，但却不知道给他们股份。
这是中国传统观念让他们难以逾越的一道坎，所以导致大批的职业经理人在一个企业都不会做长久就跳槽了。
虽然也有少数想明白而给予职业经理人股份的，但多有矛盾和纠葛，大部分都没有成功。
中原地产的成功还在于其优秀的企业文化，它倡导一种“无为而治”的管理哲学。
充分发扬员工的主人翁精神，让企业充满凝聚力，给企业发展带来无限动力。
来自台湾的信义房屋在来大陆前也是台湾最大的房地产中介公司，其创始人周俊杰与施永清的经历也有点相似。
周俊杰年轻时读书不行，就去当兵，退伍后很难找到工作，就只能做又苦又累的中介业务员。
他有一种不服输的精神，用真诚、勤奋和毅力投身创业，创立自己的中介店，从小做起，一步步壮大。
信义房屋的企业文化比较独特，它倡导“信义立业，止于至善”，就是追求一种尽善尽美的专业与服务境界。
机缘巧合的是，“止于至善”的理念后来也被中原地产所沿用。
信义房屋内部员工管理中倡导一种“同学情谊”和“师徒情谊”。
早进企业的员工或有专业及经验员工都成为“师兄”、“师姐”，新进的员工为“师弟”、“师妹”。
我在以上两个品牌的上海公司都任职过，也受益于它们的企业文化。我在日后任职于其他企业时，也尽量发挥。
企业文化与管理制度不同，它是企业长期秉承磨练的一种文化，是“深入骨髓”的东西，具有独特性，很难模仿。
我在进入内地本土一家地产代理公司任职时，就想把这两家公司的“月会”活动形式套入这家企业。
开始受赞同和支持，但执行时，老板不自觉地加进他自己的想法和方式。“拷贝不走样”玩成了“拷贝全走样”。
2005年以后，随着房地产销售代理业的竞争急剧，许多开发企业成立自己的营销部门或营销策划公司。
代理市场蛋糕分化，业务减少，上海的房地产销售代理企业于开始出现分化趋势。
一些已经赚了钱的代理公司开始向投资方向发展，如参股开发公司、投资酒店公寓、收购烂尾楼包装、项目联建。
也有一些代理公司纷纷转战内陆房地产代理市场。其他大城市如北京、广州、深圳等也有类似的情况。
