原文链接 SaaS Metrics 2.0 – A Guide to Measuring and Improving what Matters

如果你不能测量， 那么你就不能提高。 ---- Lord Kelvin

SaaS 比传统产业更加的复杂，用户衡量传统产业的公司的指标就不适用于SaaS企业了。在SaaS 企业中有些关键性的指标，可以预测公司的未来的走向。这篇文章会帮助 SaaS企业的管理者搞清楚这些关键指标： 如何测量，如何根据这些指标行事。

本文希望帮助你回答如下问题：

1. 我当前的商业在财务上可以维持么 ？
2. 企业哪方面做的不错， 哪方面做的不好？
3. 哪些方法需要聚焦，以驱动商业?
4. CEO 应该踩油门，还是踩刹车？
5. 如何加速的话，会给公司的现金造成什么影响，会导致盈利， 还是亏损？

SaaS 为何如此不同 ？

SaaS，以及持续性营收（recurring revenue）时很特别的，因为他们的盈利来源于时间段（用户生命周期）。 如果用户很开心，他们就会持续性的在这个产品上消费， 直到有一天不满意离开。 这就有别与传统的软件销售， SaaS企业的销售需要完成两件事情：

1. 获得客户
2. 留住客户

三个决定SaaS企业财务上是否可以持续的因素：

1. 获客 Acquiring Customers
2. 留住用户 Retaining Customers
3. 让用户付费 Monetizing Customers

SaaS 的 损益（P&L）/现金（Cash） 流低谷（Trough）

SaaS 商业会在早期面对很大的一笔花费，因为需要预先研发出产品的第一个版本，并且获取用户；但是在之后的一段时间内，企业会持续获得收入以覆盖这笔投资并产生盈利。业务越快开始增长，损失就会越小；但是很多投资者和管理者并不明白这点， 这会导致他们在踩油门的时候依然踩着刹车。

在很多SaaS 企业里，这也会导致现金流问题，因为他们只能按月让用户付费。为了展示这个问题， 我们做了一个简单模型， 在这个模型里， 我们花费 6000美元获取一个客户， 该客户每个月支付500美元费用。 这里有关于此模型的2张图片：

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当我们做的很好，并且开始获得大量用户的时候，现金低谷就会表现得特别明显：

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但是隧道尽头总有光明， 在度过了一开始得亏损以后， 就会有足够得现金流来覆盖之前得投资，并且持续得获得新得客户。 如果此时你不在花钱获客， 那么就会获得正向现金流，并产生盈利。 如前所述，增长得越快，在现金流转正以后， 曲线就会越好看。

Ron Gill
如果一切顺利，你应该增加投资（广告，获客，扩大销售队伍，计算资源）以跟上客户的需求。 让很多投资者, 董事会成员吃惊的是，即使一些都很好，加速增长的策略依然会让公司现金流紧张。 当产品有起色，眼见着现金流亏损减少，是不是就应该等待公司盈利的时刻了呢？ 并不是， 这个时候应该扩大投资，这也许会导致进一步的现金流紧张， 但是会带来未来更好的收益。 下面的图片展示了这个场景：

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为什么增长很重要 ？

我们的建议是: 一旦发现业务显示它能够成功，就要大力的投资驱动增长。你也许会问：为什么？

一般来说 SaaS 是一个赢家通吃的游戏， 因此尽快的占领市场非常重要。 假设你可以将一个故事，来说明你的增长最终会产生盈利， 那么投资机构，投资者就会给你跟高的估值。 这也是对市场领先者的奖励。 然而，并不是所有的投资都有道理。 接下俩，我们会看一个工具，它会告诉你，你的投资是否明智。

一个强大的工具： 单位经济效益 （Unit Economics）

因为SaaS 公司早期都会亏损，而且有些亏损大的企业是因为正在获得更多的客户，因此，投资者很难通过现金流来判断一家 SaaS企业是否经济上可行。 因此， 我们需要一些工具来进行判断

有一个简单的问题， 可以鉴别出任何商业是否可行：

从客户身上赚到的钱是否大于花在他们身上的钱？

为了回答这个问题，我们需要2个指标：

• LTV： Lifetime Value of a typical customer 用户终生价值
• CAC： Cost to Acquire a typical customer 获客成本

企业家往往对获客成本的预期过于乐观，这可能因为他们对自己的产品非常的自信，他们觉得用户会非常希望使用他们的产品。而现实往往并非如此， 很多创业公司都死在获客成本上。

你的 SaaS 创业计划是否可行?

在上一版文章中，我介绍了2个可以帮助你判断SaaS 创业可能性的指标。第一个可以帮助你辨别，你的商业从长远看是否可以盈利；第二个指标可以帮你判断你的商业何时盈利。

两个Guildlines 对 Startup 企业非常重要

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在过去的2年终，我有机会在很多SaaS企业中尝试了这2个 guidelines，他们非常管用。 好的SaaS 企业 LTV 都可以达到 CAC 的3倍以上， 一些企业甚至可以做到7_{8；有很多好的企业可以在5}7个月内覆盖 CAC成本。 有些企业咋在他们的早年间做不到这么好，但是随着企业的发展，他们做的就越来越好了。

第二条 guideline 是关于企业如何盈利以及现金流如何转正的。 大的企业，比如通讯运营商，行用卡公司可以承受长期的亏损，因为他们可以拿到大量的便宜的融资。然后SaaS企业早期的资金成本非常高。 抛开资金成本，覆盖 CAC 所需要的月份也是一个关于企业运营健康度的很好的观测点。 下面的图可以显示如果覆盖CAC需要的时间超过12个月，企业的盈利情况就会变得多么糟糕。

这里需要重申，我们讨论的只是惯例，万事总有特例

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SaaS 的三个用法

1. 帮助企业CEO 判断何时该踩下企业的加速踏板。这些 guidelins 可以帮助管理者了解自己的企业发展阶段，是否到了发力期。

2. 判断获客渠道的优劣。 SaaS企业总是需要通过不同的渠道来获客 (微信，知乎，B站，广告) ，不同渠道来的用户可能都有各自的特点， 从而导致 CAC 和 LTV 的不同。 通过比较，可以帮助管理者决定，那些渠道需要增加投放， 而那些渠道需要减少投放。

3. 初期的企业可能会尝试提供不同的收费模型，垂直行业。 这些Guidelines 可以帮助企业迅速判断哪个方式更加适合企业发展。

单位经济效益实例： HubSpot

由 福布斯发布的 HubSpot 财务情况：

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从第二行可以看到，HubSpot 在5个季度里面迅速的提升了单位经济效益(LTV : CAC 比值)。 最大的贡献来源于 月收入流失率 (MRR Churn Rate) 从3.5% 降低到 1.5%。 这导致LTV 快速的上升， 同时也提高了单个用户的平均MRR。

Brad Coffey, HubSpot:
在2011年和2012年， 我们使用这张图去指导我们的商业决策。 通过拆解 LTV：CAC，我们检验了每个指标，并且搞清楚了我们应该在什么领域发力，推动我们的业务。 分析表明， 在不同的领域中，我们应该使用不同的手段。 例如， 在 SMB 市场总，我们的销售很好，但是还以可以通过降低流失率来提高 LTV，并且提升客单价。 在VSB（very small business）领域，在LTV 方面我们可以做的就很少（VSB 客户预算很少，而且流失率高）， 所以我们需要在降低获客成本上下功夫。

两类 SaaS企业:

• 按月销售为主，辅以按年计的长期订单。这类企业应该关注 月经常性收入： MRR（Monthly Recurring Revenue）
• 以年销售为主，辅以多年长期合同。应当关注 年经常性收入： ARR (Annual Recurring Revenue) 和 年签约值 ACV (Annual Contract Value)**.

本文很多地方讨论的是ARR， 你可以按照自己企业的性质，选择使用 ARR 和MRR。

SaaS 订阅： 3类因素

每年的SaaS 业务中，客户的一些行为会影响到整体 ARR， 主要有3个因素：

• 新增客户年度经常性收入 New ARR
• 现有客户的年收入流失率 Churned ARR
• 扩张ARR Expansion ARR : 现有客户增加了订阅范围

我推荐你用如下的图形来追踪他们：

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这张图也许是你用于了解你的商业时，最总要的一张图了。

Ron Gill, NetSuite:
这张图非常好， 我特别喜欢在Tabular 里面看，因为我想知道年度之间的对比。

客户流失率的重要性 (Customer Retention, Churn)

在企业的初期，流失率看起来并不重要。比如3% 的用户月流失率， 加入你有100个客户，这意味着每个月流失3名客户。 你可以轻易的找到3个新客户来弥补这个损失， 然而，随着企业的扩展，当你有了100万的用户， 这时损失3%的用户就意味着损失3万的用户， 这时你就很难弥补了。 这时用户流失会成为企业扩张的一个大困难。

Ron Gill, NetSuite:
一个经常被忽略的方面，是用户流失率（Churn）， 他和 新ARR 一起，不但决定了企业可以发展多块， 也决定了企业发展的上限。

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上面是一个简单的模型， 但是通过他你可以判断出你的企业在左边，距离增长极限还远；还是在右边，用户流失已经限制了你的发展。 NetSuite 在过去几年里，不但降低了流失率，同时也提高了年度订单金额和数量，因此提升了ARR 的增加值。 这使得该公司不但提升了发展极限，而且得以快速扩张。

负流失率的力量

解决用户流失的终极目标是获得负流失率， 负流失率即：从现有用户中扩张的收入，大于因为用户流失带来的损失：

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有2种扩张收入的办法：

1. 使用分档定价策略，也就是说， 当用户使用更多你的产品的时候，就会付给你更多的费用。

2. 让客户升级账户，或者购买更多你的其他产品，附加模块。

为了展示负流失率的效果， 请看下面2张图，一张是 3%收入流失率，一张是 负3%收入流失率。 (用户按照注册的月份分组，并用颜色区分) 。左边一张图，是每月流失 3% 的客户， 假设用户每月付费6000美元， 那么在40月时， 我们月收入为 14万美元，而增长接近停滞； 而右边的图显示，在负3% 流失率时，第40个月的时候， 我们月收入达到 45万美元， 而且增势越来越好。

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注意： Churn 有时候指的是用户流失率， 即流失多少用户 ，往往按照账户计算。 而上面例子里，是按照收入流失来计算的。

为SaaS 公司定制 Dashboard

这部分对于想把 SaaS 业务的指标放在一起，做成一个 Dashboard 管理自己企业的人来说，特别有帮助。 有2总版本的 Dashboard：

• 以年收入为主的用户 （下面展示的）
• 以月收入为主的用户

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Brad Coffey, HubSpot:
在 HubSpot，我们每天都要看这些指标。 每天晚上， 我们发出这些图表以跟踪我们的进度， 看看离月底的指标还有多少距离。 下面是一个例子，我们用它来追踪我们 MRR 的目标。 通过每天查看这些指标， 当情况不好的时候， 我们可以即使的做出调整。

指标的具体定义

关于指标的具体定义，可以查看这里

收入流失率(Revenue Churn) vs 用户流失率(Customer Churn)

你也许会疑惑，为什么要同时追踪用户流失率 和 收入流失率 ？ 想象一个场景：你有50个小客户每月支付 100美元，同时有50 个大客户， 每月支付1000美元。 所以，你有100个客户，MRR 是 55000 美元。 假设流失了 10个客户， 那么 用户流失率是 10%。 加入者10个客户里面，有9个小客户，1个大客户，那么每个月只是少了 1900美元， 收入流失率为 3.4%。 因此，2个指标在某些情况下非常不同， 我们只有都关心，才能看到全貌。

预先付费

如果你能让用户先付费， 那么这是一个很好的点子。 它可以帮助你尽早的改善现金流。 通常来说， 我们可以通过一些刺激， 让用户提前付费。 提前付费可以降低用户流失率。 因为用户已经付费了，而且很可能就已经用过你的商品了。 月度预先付费，是HubSpot 和 NetSuite 常用和的指标。 他们鼓励销售努力提升 先付费数量。 但是这样做可能造成用户反感，进而造成客户流失。因此采用此策略时，需要注意平衡。

计算CAC 和 LTV

可以参考 What’s your TRUE customer lifetime value (LTV)? – DCF provides the answer 和 Métricas SaaS 2.0 – Definiciones detalladas

关于流失率更多： Cohort 分析

Cohort 这里指的是： 同一个月份加入的用户集合。

既然流失率对公司很重要， 因此该领域需要更深的理解。 Cohort 分析就是一个很重要的工具。 在 SaaS 领域，我们用 Cohort 来指代在一个特定月份（有时候也按周）加入的用户。 因此，我们有一月Cohort ， 二月Cohort。 因此，我们可以得到如下表格：

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上面的表格可以帮助我们回答如下问题：

• 在前几个月，我们损失了很多用户么
• 一段时间以后，流失率是否稳定

如果我们花时间修复了前几个月遇到的问题， 我们希望看到更高的用户留存率。 如果我们看到 7月份 Cohort 的留存大于1月份 Cohort 留存，那么我们就可以假设，我们的产品在进步。

Cohort 分析的2种方法

• 关注用户流失
• 关注收入流失

下面的图片使用了用户流失来做 Cohort 分析：

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下面这张图展示了不同月份Cohort 的 MRR变化。 这张图显示了 负收入流失率的效力。 如图所示，每月用户流失造成的损失，都小于老用户升级带来的收入。 现实中， 很难看到这种状态，但是这时我们追求的理想场景。 有人想问，现实中是否真有这样的公司， 那么我推荐他去看看 Zendesk.

为了得到上图， 需要更复杂的公式， 可以参考 accompanying definitions document.

流失率预测： 用户参与度评分

既然流失率如此重要，我们为什么不能事先预测用户流失呢？ 这样的话，我们就可以通过客户代表和激励手段来挽回用户。 事实证明，我们可以通过追踪用户是否使用了产品中的一些关键功能来进行预测。 不同的功能有不同的分数，对于Facebook来说， 用户上传一张照片，就比登录或者一个点赞更加有意义。

类似的，如果你把SaaS产品卖给了有100个人的部门， 只有10个了人用了产品， 那么你给这10个人的评分就会和其他90个人不同。 因此，我们推荐你使用 用户参与度评分 （Customer Engagement Score）， 即根据客户使用不同的功能进行打分。 对于你觉得可能让用户留下的功能基于更高的分数， 通过流失率，来验证你的选择。 并且，下钻分析那些用户对一些特别的功能有更强烈的需求。

经过一段时间， 你会发现那些使用轨迹预示了可能的到来的销售。

Brad Coffey, HubSpot:
在 Hobstop，我们称之为 客户幸福指数 Customer Happiness Index (CHI). 首先通过分析，我们确定了应用程序中为客户提供最大价值的部分，并可以相应地让用户尽可能使用这些功能。其次，我们用聚合分数来作为早期成功的先导指标。如果一组进行实验的客户的 CHI 分数较低，我们可以终止该项目，而无需等待 6 或 12 个月的数据做 Cohort 分析。

NPS - 推荐分数 Net Promoter Score

用户满意度可以用来预测用户流失，因此用户调研就很有用。 我们推荐 净推荐分数 Net Promoter Score (NPS). NPS 的一个妙处在于，他是标准的，可以比较的。因此，你可以用它和其他公司做对比。详情参见 这里.

用户流失指南

如果你的净收入流失率比较高 (大于 2% 每个月)， 这就预示着你的业务有问题。 每月2%的收入流失，意味着每年 22%的流失，将近一个季度的损失。 如果发生这个问题，我们建议你先检查可能的问题， 如下：

• 产品不符合用户预期
  • 产品没能提供用户需要的价值
  • 不稳定，bug多
• 产品粘性不够： 用户在最初几个月发现了产品价值，但是随后用户发现不再能发现更多的价值，于是他们离开了。 这时，你要使产品具有粘性：让你的产品成为用户工作流的一部分，让用户把数据存储到你这里，
• 用户对产品的使用不够，或者他们没有能够接触到核心价值功能。
• 销售把产品卖给了不需要的用户
• 你的客户过的不好， 都倒闭了
• 定价策略不利于用户升级账户，购买新功能

找出原因的最好方法是给客户打电话， 问他们原因。 如果流失率是阻碍公司发展的根本原因，那么创始人应该亲自给用户电话, 收集一手资料。 他们要首先知道问题在哪里， 如何解决问题。

用户分组的重要性

所有 SaaS 公司早晚都会意识到， 所有客户并不都相同。 比如，大客户不好搞定， 但是他们可以带来大订单，并且流失率低。 我们需要知道那些客户的价值比较高，这需要我们对用户进行分组，并且分组考察用户的终身价值 LTV。 常用用户分组方式有：公司大小，行业等。

尽管用户分组会带来额外的工作，但是这是值得的。 这能告诉我们那些地方做的好，那些地方做的不够。 除了能让我们知道那些地方需要投入更多的资源，我们还可能认识到需要不同的营销信息、产品功能。 一旦你开始做这方面工作， 你就可以发现他的价值

对于每个用户分组，建议考察以下指标：

• ARPA (Average Revenue per Account per month)
• Net MRR Churn rate (including MRR expansion)
• LTV
• CAC
• LTV: CAC ratio
• Months to recover CAC
• Customer Engagement Score

Brad Coffey, HubSpot:

在 HubSpot，当我们开始细分业务, 并计算每个业务的 LTV 与 CAC 比率，和进入市场策略时，我们就看到了单位经济效益的提升。

这里有个很好的例子：再分析开始的时候， 我们有12个销售代表负责 VSB 市场， 4个代表负责 VAR （Value Added Resellers）。 当我们看到细分指标时，我们发现 直销的 LTV:CAC 是 1.5； 而通过渠道销售的 LTV:CAC 是 5。 解决方案很简单， 12个月以后， 我们有2个人负责直销， 25个人通过渠道销售。 这个调整显著的提高了整体效益，并使得我们持续增长。

我们对其他高 LTV:CAC 产品也做了相应的投资。 我们让鼓励销售队伍扩大，但是仅针对那些效益好的业务。 这使得我们持续投资好的业务，并且达成 LTV:CAC 目标。这让我们把创新推进到销售经理的层级。 他们可以做实验，实验新的管理方式，销售方法，但是如果他们 LTV:CAC 不达标，那么就不能扩大队伍。

分组计算LTV:CAC 也有其挑战性，尤其是 CAC 的一方面。 把所有一段时间内所有销售费用汇总再一起，并除以新用户数很简单。但是一旦分组计算，你就会发现很难计算分摊到一个业务上的销售费用。

我们通过根据潜在客户数量，员工人数 来分配销售费，但这并不完美。对我们来说，关键是：1）需要考虑所有成本——没有免费的午餐，2）它需要随着时间的推移保持一致, 指标的趋势比实际值更加重要。

漏斗指标

漏斗指标衡量漏斗转化的每一步。这些指标会根据公司的不同而不同。 然而，有些通用的方法去衡量每一步 和整个漏斗。 这包括每一步考虑2个指标： 进入这一步潜在客户的数量，流出这一步的客户数量；通过它们，你可以计算出转化率。

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上面的图展示了一个一个简单的需要3步完成销售的漏斗： 人们来到网站，注册然后购买服务。 再途中，我们展示了不同步骤的转化率， 你应该能够追踪他们的每一步，并提升他们。

再前瞻性规划中使用漏斗指标

转化率的另外一个重要性在于它和前瞻性有关。 例如，你们公司下个季度想完成4百万销售。 你可以倒退每一步的指标， 并且根据销售的能力，到推出需要多少销售人力， 多少销售线索。 并且制定出市场营销的费用。

销售能力 Sales Capacity

在很多 SaaS 公司中销售代表在完成销售的过程中， 起到了重要的角色。那样的话， 销售人员的能力 （Sales Capacity）就显得很重要。在做计划的时候， 就需要考虑到有足够的销售能力。很多企业达不到销售计划， 很大原因是他们缺乏高效的销售人员。

同样要意识到，一些新招聘的销售无法达到预期， 这点在指定招聘计划的时候就要考虑到。 不达标率一般在25~30%， 不过这个因公司而异。 当计算销售能力的时候，如果一个新的销售还在熟悉工作，可以算成半个销售。

另外一个重要的指标是潜在客户。 扩张销售队伍的时候，需要确保有足够的潜在客户。

了解不同潜在客户源的投资回报率 （ROI）

我们预期SaaS 初创企业都会使用从一些潜在客户源（lead source）,比如 Google 广告等。 我们需要知道，随着时间流逝，这些客户源会变得饱和，同样的投入会获得更少的客户。 因此SaaS 公司需要不断的评估新的客户源，把他们放在高优先级， 以保持增长。

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因为每个客户源来的客户转化率会变化，因此衡量每个客户源的 ROI 就很重要。 给销售漏斗的入口找到足够多的线索是常年困扰SaaS 公司的一个问题， 也是限制增长的一大因素。如果你也遇到这个问题， 我们建议你试试 集客式营销 Get Found using Inbound Marketing. 这可能一开始比较难， 但是一旦你掌握了， 那么会大幅降低获客成本。 而且，因为SaaS 企业用户往往是网络重度用户，因此 集客式营销 对他们更有效果。

哪些抓手可用于推动增长?

比起其他商业，SaaS更加数字驱动。 减低一点流失率就可以让业务变得更加健康。 因此，定量在SaaS企业中就尤其受到重视。 在HubSport， Brad Coffey 是个重要的角色，并且他能够用模型找出那些因素对增长更有意义：

理解SaaS指标，是驱动SaaS企业前行的关键。 让我们看一下在驱动企业向前时，有哪些抓手可用：

流失率

先让用户留住，否则就是用漏桶打水。

产品

• 你是在买产品，因此最重要的是，把你的产品搞好.
  • 如果你使用试用策略，理想转化率在15 ~20%. 如果这个不对劲那么可能你所在的市场用户不够痛，或者你提供的产品还无法有有效解决用户痛点.
  • 赢单，丢单率正常
  • 资质好的潜在客户的试用或者销售转化率正常

漏斗指标

• 增加进入漏斗的潜在客户
• 识别出高价值客户，并重点关注；对于低价值用户不要投资。
• 提升漏斗各个环节转化率

销售指标

• 销售效率
• 增加销售能力，但是首先确保给他们足够多的潜在客户。 这是很多公司增长的以来。 很多事实告诉我们及时招聘合格的销售，是有多么重要。
• 减少销售人员流失率，因为你花了很多时间让他们有生产力，要尽可能让你的投资给你更长的回报。
• 添加业务开发代表。这些是专门针对潜在买家的目标列表进行探索的外向销售人员。关于这个话题，更多请点击 这里.

定价/追加销售/交叉销售

• 多轴定价
• 附加产品模块（向现有客户销售比向全新客户销售更多产品更容易）

Brad Coffey, HubSpot

事实证明，正确的产品定价会对单位经济j价值产生巨大影响。不仅仅是通过获得的平均 MRR, 或通过提供追加销售机会 - 它还可以表明产品的哪些部分最有价值。

*在 HubSpot，我们在 2011 年将定价更改为根据系统中的联系人数量进行分层定价——实际上，在我们做出更改后，联系人应用程序的使用率有所增加。这是违反直觉的，但考虑到我们通过内部销售团队进行销售，这是可靠的。价格变动后，销售代表现在可以通过出售联系人赚更多的钱。他们很快的发现了产品的这个价值点。产品质量仍然是最重要的——但定价、包装和销售佣金结构对产品采用和单位经济性的影响是显着的。

用户分组

用户分组可以帮你识别出高价值用户。 2个立即会体现出来的好处

• 对高价值用户双倍下注
• 观察低价值用户，试图让他们转的更有价值： 降低营销，销售费用，更高的价格，产品改进等等。 如果没有什么可做的，就在他们身上少花钱。

国际市场

Expansion internationally is only recommended for fairly mature SaaS companies that already have honed their business practices in their primary market. It is far harder to experiment and tune a business in far off regions, with language and cultural differences.

向国际扩张仅限于对那些很成熟的SaaS公司，在主要市场上扩张。 在偏远地区尝试和调整业务要困难得多，因为存在语言和文化存在差异。

Brad Coffey, HubSpot
我们面临的最大挑战之一是增长和单位经济价值（特别是客户流失）之间的权衡。我们为减少客户流失所做的许多事情（可能）是以降低我们的增长率为代价的。这些是我们最艰难的决定：例如要求预付款，要求客户购买咨询，让销售代表对客户流失负责，等等。我们一直在寻找能够在不以较低增长为代价的情况下为我们带来增长的事物。例如，产品改进是显而易见的——更好的产品更容易销售并为客户提供更多价值。服务促销实际上也很有效。 SaaS公司必须调整业务的许多选择不仅是双赢的，而且仍然值得探索。太多的公司认为每个问题都是产品问题，每个解决方案都是产品必须变得更好。

另一件真正重要的事情是，公司不会试图捏造这些数字。减少不良客户（他们会损害您的客户流失率）或排除成本（仅计算营销“计划”支出而不是员工人数）的压力很大。如果可以使会计工作足够接近以正确，它实际上使管理层无需做出每一个决定。如果会计是正确的，管理层可以沉迷于设定目标（增长，LTV：CAC），让人们对这些目标负责，然后让他们的团队自主决定如何实现这些目标。

提前规划

大多数举措需要时间才能产生影响。我们从一些艰难的教训中吸取了教训，必须提前做好规划才能推动 SaaS 业务。例如，如果对当前的增长率不满意，通常需要从做出改变决定开始的 9 到 12 个月，才能真正观察到销售和营销投资增加所带来的增长。

更上一层楼： 如何运营 SaaS 业务

希望从上面的讨论中，你能记得的是，在运行 SaaS 业务时确实有三件事真正重要：

1. 获得客户
2. 留住客户
3. 从客户身上赚取

首先你要设法 留住客户。如果不能让的客户满意并让他们继续使用该服务，那么获得更多客户是没有意义的。你将只是填充一个漏水的桶。这时，你要将注意力集中在堵塞泄漏上。

SaaS 企业很容易被关键指标影响，对他们改善的一小步，会公司的业务提提升一大步。

一旦你知道你的 SaaS 业务是可行的 （通过观察 LTV:CAC 比值， 和覆盖CAC的时间），踩下油门踏板。但要准备好筹集资金来为增长提供资金。

尽管这篇文章很长，读起来有点类，但我们希望它能够帮助你了解哪些指标是关键的，以及如何改进它们。

想了解更多SaaS 公司的指标benchmark 点击这里: Demystifying Churn: Measuring and Benchmarking this Metric.