17.宇鑫理论
这本书，收录了董事长许寿义2006年1月至2016年9月近十年间的报告、讲话的精华及有关文章，凝聚了董事长在战略规划、经营管理、运营管理、人力资源管理、信息技术应用、危机管理等方面的心血和智慧，
是宇鑫物流集团企业文化的核心，是宇鑫人日常工作的指导原则,更是一部宇鑫创业史和思想发展史。
宇鑫经过三年管理转型的奋战，三项建设、三场攻坚战取得基本成效，尤其标准化项目的推广，实现了业绩增长及管理水平的进一步提升。
宇鑫十几年的发展历程，证明宇鑫坚持的道路是正确的，增强了全体员工对宇鑫文化的自信和宇鑫理论的自信。
全体宇鑫人特别是中高级以上管理人员必须认真学习、深刻领悟，并按照集团的战略规划，不忘初心，同心同德，艰苦奋斗，继续前行，为实现100亿的宏伟目标贡献智慧和力量。
18.宇鑫战略
战略文化的提出：10月8日-11日，公司召开了高层研讨会，正式启动了战略管理制度建设。今后每季度或半年召开一次战略研讨会，围绕今后3-5年的目标研究公司各个职能部门现在如何做，策略和工作如何定。这次会议总结了公司进入物流市场以来的经验教训，提出了未来3-5年的奋斗目标，取得了丰硕成果。战略制度的引进，标志着公司全面建设又上升了一个新的层次。（来源：许寿义董事长在2007年终工作总结大会上的讲话）
我们的战略思想是：（1）坚决不受“做成一项事业一举成功”的诱惑。（2）发挥优势，做大公司所不能做或不愿做的事。（3）做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。（来源：许寿义董事长在2008年终工作总结大会上的讲话）
我们的战略法则是：（1）永远避免和强大对手在同一领域以同样的方式做同样的事。（2）企业能够创造的不对称局势越多越好。（3）对所有竞争对手，都必须创造某种不对称局势。
以文化为统领，以战略为导向，以供应链思想为指导，以信息技术为手段，以网络平台为支撑，以“标准-复制-网络-品牌”为路径，以“年度计划”为目标，以客户为关注焦点，以资源优化为主线，持续改善，不断提高全集团的岗位胜任度，实现宇鑫物流可持续性的规模化发展。（来源：许寿义董事长在2012年终工作总结大会上的讲话）
2014年提出今后三年主要任务是夯实基础的“三项建设和三场攻坚战”：打造智慧后台增强人才厚度的团队建设；讲究公平和效率的竞争机制建设；提高员工归属感的企业文化建设。平台管理攻坚战；网格化管理攻坚战；干线管理攻坚战。（来源：许寿义董事长在2013年终工作总结大会上的讲话）
三步走战略：（十年,稳居第二梯队前列）
第一步：区域做透，干线做精。（3—5年）
（1）营销额、利润、网络规模、综合素质，在“地方军”中第一，最差第二。
办法：“快速成长项目”
（2）人力资本、信息资本、组织资本充足，具显著优势，产品系列相对成熟，具备大公司作战基础。
（3）完成“标准化”工作，具备“快速反应”能力。
（4）打下综合型物流企业基础。
第二步：做强干线、做强网络、做强宇鑫。（1—2年）
（1）区域：省～部分省～全网。控好节拍，做好过度。
（2）省际业务成为阶段性增长动力，发挥全网效益。
（3）公司治理进入成熟阶段。八方能力居于前列，做到“不可胜”。网络覆盖北京以南，品牌知名度较高，美誉度好。网络覆盖高，员工素质高，客户满意度高，社会贡献度处于行业较高水平。
（4）具备综合型物流企业的能力和品牌，具备开疆拓土能力。
第三步：借力资本，实现规模化（2—3年）(蛙跳战术)
根据2014、2015年1号文件统一部署，结合集团领导讲话精神，认真贯彻执行“标准”（制度+技术），按照制度优化、固化、转化的思路，不断加大“技术”在“标准”中的比重，减少“制度”在“标准”中的分量—-“制度”作减法，“技术”作加法，力争2016年10月底之前使两者达到相对均衡状态。（来源：许寿义董事长在2013年终工作总结大会上的讲话）
19.客户文化
围绕员工和客户的参与率、留住率、满意率三项指标，开展人力市场、产品与服务市场的研究，将员工作为第一客户，视客户为上帝。
不断分析客户需求，通过流程优化，达到客户满意，是我们永恒的工作，即客户需求—（流程）—客户满意。v
我们的目标客户定位为第三方物流企业、大型零担批发市场、品牌企业的区域分拨中心和特种物流服务，加强以大客户为中心的供应链管理；进一步扩充和拓展服务功能，发展多式联运，形成集公路、铁路、航空、水路运输为一体的立体化、全方位综合联运网络，提升服务功能和质量。
客户需求是一切工作的出发点和落脚点。
20.服务文化
要深入研究市场和客户的需求，切实把营销工作放在首位；要坚持死盯零担，正确处理好正程、中转、返程业务之间的关系；要有一套有针对性的价格、服务标准和差异化的竞争策略体系；要高度重视分公司、干线车司机、装卸队的建设和管理，搞好上下端服务衔接，保证服务质量。
服务无止境，体现细节中。
通过便利、准确、性价优、智能化的宇鑫产品与服务，不断提升客户体验和客户满意度，最终实现“搞货”的工作目的。分析客户资源，实现精准营销。
21.客服文化
规范服务用语，微笑面对客户。
规范用语
“很高兴为您服务”、“不用客气，这是我应该做的”、“感谢您的耐心等待”
“我非常理解您的感受”、“给您添麻烦了”、“让我来帮助您”、“我会尽全力”
“给您造成的不便非常抱歉”、“我马上就为您核实”、“我们会尽快给您回复”
四不放过
发现问题，没有找到原因不放过；
找到原因，没有找到责任人不放过；
找到责任人，没有整改措施不放过；
有整改措施，没有预防方案不放过。
22.快速反应文化
提高理赔处理时效，明确规范理赔责任确定，提升客户满意度，实现理赔金额的降低。
品质管理不仅仅是处理异常，更重要的是反应宇鑫物流水平的高低。品质即品格,是宇鑫转型升级是否成功的主要标志之一。针对客户服务的重要环节，规定出每一个节点出现问题时的反应时间标准，这是提升客户体验、提升内功的有效手段。
建立品质管理的快速反应机制。品质管理不仅仅是处理异常，更重要的是反应宇鑫物流水平的高低。品质即品格,是宇鑫转型升级是否成功的主要标志之一。针对客户服务的重要环节，规定出每一个节点出现问题时的反应时间标准，这是提升客户体验、提升内功的有效手段。
快速反应不需要岗位员工多高的技能，需要的是一颗敬畏客户的心，“服务无止境，客户不可欺”，
做不好就是态度问题，就是文化建设问题，全体员工要牢记，各级干部要高度重视。这是“带队伍”的根本，这就是“功夫在诗外”，这就是反复要求各级一把手要把主要精力放在“业务、运营、带队伍”的原因。（来源：董事长在8月15日关于各子公司加盟商微信群品质异常信息跟踪表8月14日的邮件回复）
每天进步百分之一，一年后进步是当初的近38倍，每天退步百分之一，一年后是当初的0.03倍，可怕吧。距离就是在不知不觉中拉开的，向今日事今日毕的同志致敬，向他们学习，努力做到防患于未然，未雨绸缪。品质中心有办法，听招呼、跟着走，就能实现。（来源：董事长关于各子公司加盟商微信群品质异常信息跟踪表的邮件回复）
23.创新文化
不断学习，每天进步百分之一。
行业发展规律是网络化布局、标准化服务。宇鑫发展路径是“标准-复制-网络-品牌”，“直营+加盟”运营模式历经宇鑫11年的证明是有生命力的。
24.信息文化
信息化工作是集团一切工作的重要支撑，是长远性基础性工作，是宇鑫标准化成果的重要体现，要按照“安全、实用、适度超前”的原则，扎实推进“五流”的实时化、透明化、可控化。
物流、商流、信息流、薪金流、资金流即五流合一。
集团各中心要对物联网、认知技术、脸谱识别、语音识别、深度学习、大数据、云计算、人工智能、各项运输、装卸、分拣、包装、流通加工设备、人力资源开发、金融平台建设等加强学习和研究，不断丰富智慧后台内容，形成集团内脑，再借鉴外脑（国内外），形成宇鑫的智库，为集团真正开发“咨询”业务打下基础。
25.人才文化
人才和技术是宇鑫竞争的利器，不断提升宇鑫员工的执行力、凝聚力、进取力、协同力和决断力，打造一支高标准、强执行的队伍，实现宇鑫的可持续性规模化发展。
宇鑫物流需要一批“懂经营、会管理、有理想、守纪律”的管理人才，宇鑫的人才必须遵守宇鑫要求的做人规则，要重视和尊重宇鑫的人才。离开宇鑫的是人才，不过不是宇鑫的人才，所以我们要重视和尊重我们身边的人才，创造环境让他们发挥更大的聪明才智。
一是好领导：具有正气，勇于担当，能够调动团队的士气；
二是好团队：带领一个好团队，大家心齐劲往一处使；
三是好思路：工作思路清晰，团队目标一致；
四是好方法：能够帮助团队提供解决问题的快速有效的方策；
五是好的精神状态：团队精神饱满，富有激情，做对事、做好事，不畏惧困难，勇于挑战。
高效主管必备的七个条件：有远大的目标；高尚的品德；良好的习惯；渊博的学识；务实的作风；健康的体魄；正确的思维方式。
员工的稳定与成长是一切工作的基础，没有员工的幸福，就没有客户的满意度，就不可能带好队伍。一把手的主要精力与时间要用于业务、运营和带队伍上。人力资源中心对配合不力的单位要批评，各部门要高度重视，这是帮大家提升内功的方法，闻道即行才是智人，才是好干部、好同志。（来源：董事长在员工幸福度调研参与情况监控表邮件回复）
26.危机文化
环境之危、公司之危、市场之危、同行之危。面临“四危”，我们要危机中求发展。
居危思危，管好主管以上干部，建设宇鑫团队。
这帮人是宇鑫的基干部队，要纯洁再纯洁，能干再能干，只有这样才能保障宇鑫队伍的高素质，才能实现宇鑫可持续性规模化发展，实现宇鑫百年企业梦。
27.管控文化
我们的班子要风正，风正才能气顺，气顺才能和谐，和谐才能把工作做实。
集团各中心围绕经营和运营中心转，经营和运营中心围绕子公司转，子公司围绕门店转，门店围绕客户转，集团各级干部围绕员工转。
日常管理之首是风险管控，日常管理是管理异常（与标准----制定＋技术；与目标的差异），差异有好、有坏，通过“鱼骨图、5W"等方法找出原因，而后，拿出办法，采取行动，限期解决或推广，此为偶尔异常的解决办法，标准没有的常态异常，要建标准控制。
此文件（风险管控制度）又是一个纲领性文件，望各位好好学习，认真落实。财务中心要不断优化、固化、转化。（来源：董事长在风险管理制度的邮件回复）
集团与子公司做好五大对接，一是统计报表对接：主要包括日常运营报表对接、财务、结算报表对接、人力资源月报表对接等；二是日常沟通对接：主要对日常工作中遇到的问题及时通过周例会、QQ群、电话、飞信等方式快速处理；三是制度和流程对接：集团下发的文件各省级公司要严格执行，狠抓落实；四是教育和培训对接：集团出具培训大纲，各省级公司制定适合本省实际情况的培训计划，有针对性的展开培训工作；五是跨部门对接：通过部门之间的高效协同，处理网络发展中遇到的问题。
