商业社会瞬息万变，昨天成功的方法，今天就有可能失效。相信大家都会有这样一种感受：年初做的年度计划，到了年底进行检阅的时候，发现实际与计划的偏离程度很大。这使得大家会产生一种认识：
-- 做计划有啥用呢？反正到头来还是要改。
-- 做了计划也没人会执行，因为实际都是每周的会议在做判断和决策。
-- 我是不是在浪费时间？这份计划做完了，认真看的人就没几个。
-- ……
如此种种的情况，让人会产生疑惑：既然计划赶不上变化为什么还要做计划呢？
我们先说一个挺有意思的小现象：你有没有发现，某些人在与人沟通的时候经常跑题，说着说着就不知道当初为啥要有这场会谈；各种新话题层出不穷，而当初要说啥来着？
这其中你可以分析出很多原因，但是有一点很重要，那就是当事人因为没有坚定谈话的目标；或者一开始这个“目标”就是模糊的；或者说对方很狡猾，故意把人给带偏了，使其找不到北。但不管怎么说，都是因为“沟通目标”不清楚，最后没有任何有价值的结果。
再说一个亲身经历的事情。因为工作关系经常出差，有一次需要搭乘飞机去外地。我是武汉人，家住在武昌。到过武汉的朋友都知道，武汉被长江和汉江分成了“两江三镇”。我们原来的计划是开车过长江一桥，到出发的时候才听说长江一桥因为路面维修道路封闭一半，堵得厉害。所以，司机临时改变计划从长江二桥过长江。过了长江之后，其实我们就面临两种选择了：
一种是：如果“实际”与之前“计划”的偏差小的话，我们可以回到原计划的路线，然后驱车前往机场。
另一种是：如果“实际”与之前“计划”的偏差太大，我们就需要重新根据实际情况制订新的路线前往机场。
但是这里有个前提：“目标”清晰。
如果不是为了出差，如果是没有“目标”话，会出现什么情况呢？既然过不了长江，车多人多，堵车心烦，干脆去东湖转转得了。
所以，做计划的目的是为了能够让我们在行动时不跑偏。如果没有目标，岂不是“踩着西瓜皮，走哪算哪？”，甚至“南辕北辙”了？！
艾森豪威尔曾说：“开始作战后不久，原本的作战计划就变得几乎毫无用处。但通过制定计划所获得的对战场的理解则是无价的。”
在制定作战计划的过程中必须对我方、敌方的各种军情（兵力布置、武器配备、指挥官、地形、天气、潮汐等等）做全面、深入的分析研究。唯有如此，整个战场局势才能了然于胸，当战斗打响后无论战事如何瞬息万变，总能找出正确的应对之策。
如果没有一个缜密的计划过程，对于当前所面临的情况、状态、风险等就不会有机会深入探讨和思考，认知流于表面，理解过于肤浅。
另外，计划本身也形成一个“基准”，未来的事态变化虽然难以预估，但是万变不离其宗的“要素”，以及“当前状态”是经过认真思考有了充足准备的。即使变化来临，也不至于手忙脚乱。计划本身也就是给了我们“纠偏”的参考点（或是参考基准线）。
做计划可以有效地降低“帕金森定律”对任务执行的影响。
“帕金森定律”与“彼得原理”、“墨菲定律”合称为管理学三大定律。简单来说，就是人们都有拖延症的毛病。事情如果不到火烧眉毛，动都懒得动一下。项目经理们在制订工作的进度计划时需要考虑到这一“人性的缺陷”。
举个例子。
应该很多人都有参与投标的工作经验。在课堂上，我经常问学员们，投标前的一天晚上，咱们都在干嘛？十有八九学员们会回答说：“加班”！
“加班干嘛呢？”
“投标前需要准备很多的材料啊”。各种盖章、签字、修订、价格策略、PPT润色……
但有个问题，我就很奇怪，为什么公司资质这类文件的排版、签字、盖章等工作也要在投标前的一天晚上才做呢？按照中国的招标法，是可以提前20天开始准备各种材料了，而一家公司的资质在20天左右的时间内发生重大变化的几率不大吧。
归根结底，这就是“帕金森”在作怪。
为了能够克服“帕金森定律”的影响，认真做计划，将工作活动进度合理的排序，不至于在“临了”的时候堆积任务。
虽然市场形势如战场一样瞬息万变，拟定的工作计划很有可能变成废纸，但这绝不应成为不去研究市场、不去思考未来的理由。
反之，如果在制定计划时不去认真研究、只想着战斗打响后再随机应变见招拆招，那走上的绝对是覆亡之路。
《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”
