在战略工作坊的引导中，我们经常会谈到“企业的优劣势是什么？”，人们从组织内部出发，提出许多意见。如果我们把这个问题转换成“企业的竞争优势是什么？”，就会听到针对刚才成果的质疑。比如，以下这些优势：

市场占有率达到了一定规模；

企业的某些背景或影响力；

某款产品或某项技术在行业内的领先；

产品的某些功能比竞争对手突出；

享有某种政策优势；

比竞争对手提前进入了某些赛道，具有先发优势；

可以获得集团内部资源的倾斜；

决策层和管理骨干来自于知名企业，有显赫的行业背景与资源；

        …..

      以上内容，究竟哪些可以成为竞争优势呢？

“优势”的困境

    2018年一场战略落地工作坊，参与者们谈起“优势”时头头是道，但当我提出“与竞争对手相比，哪些是我们的核心竞争优势？”，人们开始表现出犹疑与质疑。

    有人说，我们有丰富的行业经验，立刻有人会做出相反的举证，以证明竞争对手在这方面做的不比我们差。有人表示：我们有技术优势，马上就会有人反驳说，别人的技术也没比我们落后多少呀。

      有人说，我们提前进入了某个赛道，具有先发优势。马上就有人反驳说：难道这些可以和那些有资源、有资金的大企业比吗？他们一旦想进入这个赛道，我们的先发优势根本就不值一提。我们能聘请的人，难道他们不会出两倍三倍的工资去聘请。

      参与者们在不断推翻自己的过程中，变得越来越焦虑。自己的团队好像变得一无是处，这种情绪刚开始会让会场有些沮丧，继而，人们开始思考究竟什么是“竞争优势”，尤其是当成本、技术、规模地位，都不比他人明显的时候，我们的竞争优势到底是什么。

真正的“竞争优势”

    在我的观察来看，很多参会者总结的优势，放在“竞争”二字面前，马上就会被自己重新考量。这是因为大家内心都非常清楚地知道企业成功的定义：

    “企业的成功，取决于与现在及潜在竞争对手之间的竞争关系”

      因此，当引导师只提“优势”，而回避了“竞争”的时候，人们更多的是从自身出发考虑问题。显然这样的问题深度，对于战略分析是不够完整的。因为面对日益激烈的市场，开展对“竞争优势”的分析，尝试建立竞争壁垒，是企业达成战略目标的重要步骤。

      那么，“竞争优势”有哪些呢？

    格林沃尔德在《竞争优势》中，认为只有四种真正的竞争优势，分别是：

成本技术优势：即企业能够比竞争对手提供性价比更高的产品或服务。尤其是拥有独有技术或独享的关键原材料（资源）；

客户需求优势：需求优势的本质源于客户的锁定，源于消费者现有的行为习惯，转换成本过高，或寻找替代品的难度大、成本高；

规模经济效益优势：企业通过大规模生产，而享受相较于竞争对手更低的成本优势；

政策（信息）保护优势：受政策保护或者某个行业独享的信息优势，也可能成为竞争优势。

      对照来看，显然绝大部分企业都不处于竞争优势的范畴。尤其是当企业面对充分市场竞争环境时，产品、技术、品牌、消费者习惯培养等诸多方面，都不具备明显优势的时候，该如何确保企业获得成功呢？

      这是绝大多数企业面临的挑战。

“高效运营”是一种战略选择

    作为引导师，我们需要帮助参与者理解和接受这个现实。即当企业与现存或者潜在竞争对手进行竞争时，大家在获得客户、技术和各种资源方面，相对是平等的。在这种情况下，要梳理出企业的竞争优势，就不能单一的从成本、产品、技术、渠道进行分析，而要从更加系统、综合的维度进行思考。正如下图所示：

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      企业需要持续在产品设计、低成本又质量保证的生产技术、利益合理的分销渠道，这三个方面进行投入，不断地提升产品质量，追求极致化的成本降低、优化销售渠道，通过内部流程的梳理与优化，最终可以达成企业综合性的竞争优势。

    实际上，当企业没有建立竞争壁垒的时候，高效运营可以成为组织的一种战略，也可能是唯一合适的战略。企业需要尽最大可能完成，竞争对手正在做的事，并且要比他们做的更好。这一切都属于企业的内部事务，不需要考虑与外部的竞争关系，只与组织定力有关。

空间有多大

    2019年主持的一次制造企业的战略研讨会上，参会者发现，产品服务趋同的情况下，无法拉开与竞争对手的差距。尤其是成本成为与对手竞争的最大阻碍，而影响成本的关键因素，在于企业整体运营效率的提升。会议最终明确提出：“强化精益管理，追求极致化成本降低”，并将这部分内容做为组织精益管理专题项目，力求通过一些举措，获得可持续的竞争优势。

      专项项目组专门围绕流程检视、工艺审查、技术革新，针对运营当中的多个环节进行研讨，对每种可能的低成本方案进行论证。

      项目组很快发现，企业生产设备的零部件超过90%都依赖进口，不仅周期长、成本高，而且运营质量也没有比国内产品有显著优势。由于过往养成了进口零部件的习惯性依赖，虽然同品质国产备件便宜近三分之一，但从来没有人做过认真比对。项目组进行技术论证后确认，国产备件完全满足质量生产要求，可以节省大量资金成本。

      除此以外，项目组还在所有部门配合下，梳理了关键业务流程，尤其是对客户交付影响巨大的，生产运营决策周期、客户问题反馈周期、应急相应周期、备品备件管理周期，进行了细致梳理，压缩了整体流程，并提出运用数字化手段，取代粗放型的管理模式。

      经过一段时间的调整，客户明显感觉到，企业的反应在加快，决策流程在缩短，系统敏捷性在提高，安全与生产水平也在持续提升。最吸引客户的是，通过以上变化，成本有持续降低的趋势和可能。

      正是这种紧盯运营细节的管理模式，帮助企业调整了成本结构，拓宽了获取客户的方式，在竞争中脱颖而出，形成了竞争优势。造成竞争对手明明知道是怎么回事，但在短时间内却很难有效的模仿和复制。

      作为引导师，在引导企业进行“优势分析”的时候，要非常清晰地理解，什么是优势？什么是竞争优势？组织的竞争壁垒在哪里？如果参与者确实无法清晰、准确的进行描述，那么，思考如何更加高效的提高运营效率，不失为一个选择方向。（全文完）