我到一个公司参观，老板苦恼的告诉我，外出参观了不少好的样本，也制定了很多规定，请专家来搞了不少教育辅导，可总是不见成效，原因何在？
这如同驾驶员开车，交通规则需要学习遵守，随着时间一长，每个驾驶员都会形成不同的开车习惯，形成对车辆、道路，以及街景不同的感觉，便可称之为手艺。
试问，从交规到手艺之间，会有一个过渡的载体存在吗？有！作为个体的驾驶员而言，可以不用去深究，自然而然就过渡过来了，而作为一个团队就不行，涉及的核心问题就是由制度契约到理念契约，需要可复制的科学管理。
华为任正非说过“最重要的不是人才，而是对人才的管理”，“管理第一，技术第二”“唯有管理买不来”，“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”。实现这样的目标，需要细化实化，华为基本法就是这个载体。一个大目标，不可简单粗暴、一分了之，要清楚哪些指标是长期、中期、短期目标？哪些高层、中层、基层任务？哪是激励指标？哪些是能力？凡是科学管理较好的企业，都有标准化的文档归纳体系，持久的数据收集，从中发现科学规律。
在信息梳理中，会产生有头脑、有理念、能排兵布阵的骨干力量，这些骨干力量形成的理念契约可推动科学管理，其中一个重要标志是能发现和锁定潜在机会，把管理管活，逻辑起点锚定在发展、经营、未来的方向上。
