前言：构建游戏化组织，让工作变得更有趣。
远大的愿景是优秀团队的标配
行为是思维的产物，猫叔也常说要敢于拔高一个角度考虑问题，确立团队目标也是，要想打造一支优秀的团队，第一步就是要设定一个足够清晰、宏大的团队愿景，绝不仅仅局限于团队的小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类社会、世界进步等概念相结合，比如《超级玛丽》的目标是营救美丽的公主。
宏大的愿景可以撬动“杠杆资产”，在宏大的愿景不仅每位员工会觉得企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助。
要如何梳理团队的的发展愿景呢？最好的方式就是全员参与，参与方式是回答作者罗伯特·史蒂芬·卡普兰在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》的一系列问题，根据不同答案找到所有人共同的那部分愿景，那便是大家可以共同努力的目标。
对游戏规则负责而不是对管理者
游戏就必须有清晰且富有吸引力的规则，要把团队打造成“海星模式”而不是“蜘蛛模式”，如果砍掉海星的一只脚，他能够生长出新的脚，不会影响到本体，断了的那只脚还长成新的海星，而如果砍掉蜘蛛的一只脚，蜘蛛就会死亡。
在互联网时代，个人能力被无限放大，顺丰快递员在上门服务时，随身携带打单设备、追踪设备和刷卡设备，堪比一家小型快递公司了，管理者则需要不断优化规则，和员工成为利益共同体，员工不必刻意讨好管理者，只需要对游戏规则负责，工作效率也会大大提升。
及时反馈 给予认可
在打游戏时，玩家通过一番艰苦打斗干掉Boss，就可以积累经验，升级能力，在游戏时还会掉出一些武器和装备（比如吃鸡），这些游戏中的虚假道具给玩家足够的满足感，及时反馈为玩家提供新的心理刺激点，有效激发玩家的游戏热情。及时反馈这一套玩法我们完全可以衔接到管理中。
只要有人在的地方就团体，而每个人都渴望得到团队的认可，然而很多团体对于反馈做的显然不够，比如开会时“闲话不多说了，直接进入主题来谈谈下一步的工作吧”，这种谈话会让人非常“没劲儿”，而腾讯的反馈就做的很好，做得好要发最佳成就奖，做得不好发最佳探索奖，减肥成功发最有毅力奖……这些奖也许没有奖金和证书，看起来还有点无厘头，但它做到了关注员工认可员工，起到了及时反馈的作用，也会让员工更加有激情和方向。
自愿参与 随时退出
在游戏中不存在胁迫，在管理中也应该如此，员工是自由的，他可以来也可以不来，员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，但是在企业中常会有上司抱怨员工离开，这时就是管理者的认知出现了问题，在人员流动如此频繁的现在，员工平均几年跳一次槽很正常。
在这场游戏中，我们也要谨慎选择和我们“升级大怪”的人：
001、找到自愿参与的人
要找到能够专注于自己的工作并能够一起“打怪”，不会将负面情绪带到工作中来的伙伴，而不是看心情，连早上没赶上公交车也能让他影响到自己的工作。
002、为员工设置期望值
在招聘员工时需要问两个问题：
一、你打算在公司呆多久？
二、你打算在这期间内做到什么职位？
这两个问题可以通过设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情，详细规划一下在这期间要学习的技能，让员工对以后的工作内容有所预见，后期遇到问题就不会太过慌乱。
在招聘时要把丑话说在前头，降低员工对企业的期望值，如果你把在企业说的不够好他还愿意留下来，那就是和企业目标高度一致的人，如果他在企业还发现了免费午餐，各种补助，他也会对企业的好感度提升，更加自愿的留在公司。
003、用协议时刻提醒员工
管理者根据员工的规划定一个协议，因为一个人的坚持半年也许就懈怠了，这时管理者就可以拿出当初的协议，说“还记得我们说过的计划吗？暂时有困难不要紧，我们一起加油！”这时候员工在接受加班，出差的任务时也会少很多怨言，反而觉得这是在管理者在帮助自己成长，工作效率自然事半功倍。
小知识点：
日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：
自燃型：无论做什么事情都很有干劲的人；
点燃型：需要别人点拨才能激发内在能量的人；
阻燃性：无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人。
参考书籍：《可复制的领导力》第三章。
