好的会议都是策划、设计出来的，述职会议也不例外，想开好，也需要策划、设计（见后表），接上期内容，继续谈谈如策划、设计述职会议。
一、时间上
时间上的把握是一个技术活，不能太宽泛，宽泛了浪费公司人力物力，太紧了，又达不到好的效果。大多公司的做法是，时间上不能碎片化，不能被干扰，所以最好选择晚上或是周末；
二、地点上
公司规模不大，中高层和核心岗位加起来人数不超过30人的建议去外面，找个山清水秀的地方，前两天满负荷地述职+评审，最后一天，大家可以休闲游玩放松放松。
有些人可能会说，一群人看着一个人讲，会不会浪费时间，那我告诉大家，其实有这种想法的人，就没有参悟到述职会议的内核，述职会议其中一个重要的意义就是互相学习。
平时大家都各干各的，好不容易逮着一个机会，可以了解各部门的业务，一定要好好把握。
公司到了一定规模，述职的人数比较多的，去外面不方便，这时就按业务相关的部门或按职务为单位进行分时段在公司的会议室进行。
特别提醒，物资这一块要准备好，比如茶水、糕点，会议期间用到的纸笔等等，最好提前列一个清单，找不同部门的人过目确认，免得到时这少了，那没准备的，作为主办方的HR部门，你就别想好过了。
三、述职会议参与人
这个没有规定，公司的高层、部门经理是必须参加的，别的视公司的情况。把握二个原则，一是公司重点培养的干部、技术骨干一定要参加学习，二是为公司80%业绩服务的那20%的人。
作为HR一定要时刻留意，述职会议他还承担着一个学习和人才选拔的功能，有些人平时吹的牛皮宣天，老板还以为他真的行，这时就让他到太阳光下、聚光灯下。
四、评审人员的确定
评审环节很重要，如何选择评审人员，这个根据评审表设计的维度来（详见后表）。但一定要找对的人，比如评审人要知道被评审人的工作职责，要清楚做得好与不好的标准。
这里有几个可以参考，上级的上级，平级业务关联部门（防止有些人吹牛）。HR是必须参与的，公司的最高管理人员，一般是旁听，不作评审。
五、评审规则的建立
评审规则提前建立好，根据不同的维度把评分标准做的具体，可操作，不可出现模棱两可的标准，具体可参照附表。
这里有几点需要注意：
1、评级，不是评分；
2、提前预防如果评分的结果差异很大时如何解决；
3、不在现场公布结果；
4、述职时间1人控制在1小时内，这包括述职和评审的时间，具体分配为个人述职20-30分钟，提问、反馈30分钟左右。
六、评审人细节把控
1、一听
听是个技术活，也是个力气活，说技术活是你要能听出述职者提到的关键指标与细节。说是力气活嘛，你得了解所报告人的工作岗位职责，岗位的KPI，同等岗位横向纵向的业绩如何，标杆企业同等岗位又如何，这些都是需要花时间与功夫去了解的。
2、二问
问什么？问细节，问数据的疑点。对听到的与自己预想的不一样的地方，无论好坏都可以问。
当然也要讲分寸，不要死盯着别人支吾半天讲不明白的问题不放，点到为止即可，要不是审问犯人。如果真的有些问题不明白，会后再单独沟通也不是不可以。
3、三反馈
作为评审人员，对述职人员的述职内容做适当的反馈是有必要的，人最怕的就是自己做的东西得不到反馈，就算坏的反馈也总比没有反馈好。
那么如何反馈呢，这里需要提醒一点，就是先说不好的，再说好的。至于为什么这么说，那就是一言难尽了，这涉及到一些心理学上的知识点，不在此讨论。
以上是述职会议的策划需要留意的，当然具体的得根据公司的情况灵活变通，不能照搬照抄，电子档《干部述职核审表》、《会议策划模板》关注公号后在本期文章下方按提示领取。
