华杉老师讲道：“企业家好比一个将军，每一个产品，每一块业务，就像是一支军队。在战场上，我们的目标是全面胜利，而每一支部队有不同的战斗任务，有投入战场的先后次序。克劳塞维茨说：‘所有的会战都是为了最后的决战。粟裕说：‘第一次战斗要为第二次战斗创造条件。’所以，要把每一次会战的次序安排好。’”

这里让我感受到《孙子兵法》中「先胜后战」的思想，推出一款产品到市场时，其实这个产品所承担的战略任务、以及整盘棋怎么下已经规划好了。有这样规划的企业是「先胜后战」的企业，反之是『战中求胜』的企业。

也就是，没有整体性地规划产品，只是在市场上发现了一款爆品，找代工并把它卖爆了，赚到钱了，开始组团队做公司，为了业务规模的扩张，需要开发下一个产品。其实这个时候的产品开发有碰运气的嫌疑，极有可能销量一般，这是「战中求胜」带来的弊端，没规划好就开始了。（战中求胜是冲上去先打了再说，那胜利的机会就很渺茫了。）

其次，我在这里体会到，做企业、做品牌推出产品时，先规划好整体的业务组合和产品结构再开始一个接一个地上新。其实开发新品是一种投资，是在为后续要推出的产品占领市场，也是通过产品在建立品牌。这个过程中，每一个产品都有其战略角色和任务。

华杉老师讲道：“我们说业务组合和产品结构，构成了社会问题的解决方案。我们设计出业务组合和产品结构，就是规划出了解决方案。但是，当我们规划出解决方案的时候，我们并不拥有所有这些产品和业务，还需要研发和并购，这是有一个过程。”

还是回到前面学到的“经营活动定位支持业务战略定位，业务战略定位实现经营使命定位，经营使命定位是最终目的，始终服务于社会的目的，这是本质。”

我在这里也体会到了华杉老师所说的「无我」的概念，始终都在围绕『社会的目的』进行战略规划，而非自己的内在目的。其次，有具体的业务组合、产品结构作为解决方案解决社会问题。可能这些方案中，有些条件目前还不具备，需要一个发展过程。接着，具体的经营活动也是在推动业务组合和产品结构的推进和执行，保证解决方案的顺利实现。

这里的『过程』非常打动我。经营企业和经营人生是一个道理，很多事情都是急不得的，时间到了、积累到了自然也就能做，时间不到再着急依然不能做，因为条件不具备。也就是说，我知道这些事情都是我未来需要做的，但是我不可能在当下一口吃天，推进所有的事，而是要一件事接一件事去做，甚至一件小事接一件小事去做。其实在健身中的体会是最明显的，一个动作，眼睛看会了，但身体做不到，做不到的原因是我的这部分肌肉没有力量，看会和做到中间的差距需要一定时间的训练补上。但是这在商业社会，包括在人生中的体感不强，因为有「钱」这个外挂/加速器存在。

比如，我的胳膊没有力气，但我想做引体向上，我爸妈有钱，我就让他们高价找来一个强壮的大高个，推举着我去拉引体向上，这个时候我的体验是：哇引体向上好轻松、好简单，我好厉害（这是一种错觉，但是我们就活在这种错觉里，觉得自己无所不能）。但是，一旦这个大高个走了，我必须得从单杠上下来。如果凭自己的力量做引体向上，可能需要先通过练俯卧撑的方式，增强胳膊的力量。接着，要吊杠一段时间。接着，练上拉。至少需要一段时间才能慢慢地开始能够拉上去。

企业经营也是同样的道理，老板有钱、投资人有钱，老板有能力，一人的产出能养活全公司，可以先烧着钱留存在社会中，但是组织的能力很弱，公司其他成员的能力很弱。这个时候，重要的是，留时间给他们成长，而非以销售为导向进行市场份额的扩张。后者并没有什么错，这是选择问题。

华杉老师讲道：“这就相当于我要建设一座城市，得先有一个战略，这个城市发展什么产业，吸引哪些人口，然后根据我的战略，做好城市规划。这个规划，就是城市的‘产品结构规划’。规划完成之后，要有开发策略，从哪里启动，这是启动策略。然后有近期发展规划，中期发展规划、远期发展规划，这是一个投资建设的次序。次序不同，则投资策略不同，需要的资源不同，承担的风险也不同。所以我们也说：产品结构就是企业战略路线图。”

我在这里意识到，原来我们时时刻刻都活在他人的“规划”里。

在建城市的时候，首先做一个战略，确定城市的定位，适合发展什么产业，吸引哪些人口。然后根据战略做城市规划，接着是开发策略、启动策略……

每个城市有自己的风格，要选择跟自己的定位匹配的城市，这也是关于人生顶层设计的思考。

从企业层面，经营使命决定业务战略，业务战略决定经营活动。从人生层面，志向决定战略，战略决定每天的个人经营活动。