做为一个领导者，就注定了你要不断地经历一个个曲折精进的过程，每次晋升或转岗上任一个新岗位都是一次“抽丝剥茧”- 新的“蝶变”或者说是“重生”都不为过。
每一次会有个新领导或者有个新团队。而每一次，有人扶上马还会送你一程，是多么的幸运和必要。这样培养和运用人才的公司需要多一点，今天有一个全球外资公司是这么做的。
今天上午给一位新任领导者开“上任100天”30分钟 4 方启动会（上级、HR、 本人、教练），之后辅助这位领导者做了一个小评估。加起来也就是一个半小时，我知道他的洞察就更加系统了。系统性思维、横向思维在IBM的领导力模型中很早就有，但对于它的理解和真正的落实确实需要阅历的，绝不是上课能学会的。而是在不同的场景下，都是能有抓手去落到日常的工作中。
今天还跟一位领导者关于标准做了个讨论，因为他的团队常常不能让他满意，他的团队也很困惑得不到他的认可或者总是达不到他的标准。他说标准就是“兑现承诺”。而这个“承诺”的兑现是需要一个过程的，要用像样的行动来衡量，怎么才是像样的行动其实也是一种期望。“像样”又是怎样的标准呢？
我常常被问到的两个问题是：
1. 当我们付出很多，不被领导认可赞美的时候，我该怎么办？
2. 怎么让我的团队更主动地做到我想要的呢？
我们发现管理人们的期望有多么的重要！
当觉得团队不够主动或达不到要求时，我们往往归咎于别人的态度，其实往往跟彼此的对期望的理解是否一致，是否清晰有很大的关系。
当我们得不到上级认可时，我们会很沮丧甚至会有些抵触，其实往往我们没有对自己是不是真正理解上级的期望当责。
管理好与上级的关系永远是下级的责任。下级离职特别是骨干往往是上级的原因，不管他走的时候给出多么合理的给你面子的理由。
我们以自己的意图评判自己，而以别人的行为评判他人。
有没有些系统的思路和方法？
首先从上级说起：领导者要清楚自己到底要的是什么？达成的标准是什么？如果有变化是否及时与他人沟通？期望或标准在你心中，别人无法理解或觉得永远也不能得到肯定的时候，团队就会低落更加不会主动。所以年初的目标双向对标制定，年中的反馈和目标调整，每个月过程中的GROW 反馈相当的重要。绝不可以出差、会议等忽略这些时间的安排和反馈的兑现。不然你就会处在下属怎么达不到我的要求的焦虑中，变得情绪化，还不知道怎么去要求他们才听得懂。不然在年底时评估会引起风波或者很难权衡。
还有就是要问自己几个问题：在这件不如意的进展️是怎样的角色？我对什么当责？我是想问责还是指责？问责和指责有什么不同？
百度词条力对GROW模型的描述挺有意思：GROW 代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以：
G要清楚向员工陈述谈话的目的。
R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
O是解决方案选择，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”
W与员工一起商讨行动计划，员工有意愿去行动，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
然后，做为下属一定要去跟上级对标和澄清期望。与其他重要相干人也是一样的。不要猜或者认为你理解了，当你真的去对话时，你会有不同的发现。
今天的与上级期望对标中，新任领导者提到了安全环保为重、产品质量、团队建设等。而上级对他的期望是：以前你会得到很多指导，你现在到了独立经营的位置上，你怎么做好角色的转换最重要！你的学习能力很重要！
那么懂得管理期望要从一开始就做好。以后在你新上任时，或换领导时跟上级分别做四次对话：
1. 了解管理风格的对话：
你们偏向于怎样的沟通方式？什么样的事情你们就要及时沟通？什么时候你的上级是需要被告知或给予指导？
2. 对于业务情境的对话：
你们对于某个业务的发展阶段的认知是否一致的？因为这个涉及到你是做狩猎者还是做守业者
3. 关于期望的对话：
你的上级认为重要的是什么？什么会让你成功？成功是怎么衡量的？
4. 关于资源的对话：
前面三个对话在早期就要完成。有了彼此的深入了解和建立信任之后，这个关于为了完成目标而需要的资源如资金、人员、支持等就会比较顺理成章地得到。
这些往往有些人不屑一顾或不拘小节，或者要业绩说话先往前冲了再说。但是，你会发现早晚要回来补救，那时可就事倍功半了。而这些小小的步骤，系统性地去做，就会让你一步一个脚印、得心应手地走向清晰的“期望” - 带来彼此的满意、合拍和愉悦。
