我的DISC评测图是这样的：
整体解读：
- 内在三高：DSC
- 外在两高：DC
- 总结两高：DC
三个维度的相同之处：DIC
三个维度的不同之处：S
先说D：
可以看到我的D是比较高的，为什么会这么高，从外在因素来讲，我觉得有两个原因：第一，我这么多年来在管理角色上的惯性；第二，我这些年在管理能力上的不断改进与优化。
从2015年开始，我加大了在管理能力上的学习与践行，以Google的《重新定义公司》与《重新定义团队》两本书为例，我仅仅思考输出的思考字数已经高达10万字以上，从《Principles》中直接嫁接其理念与方法论到公司，获得了很多亲自践行的经验。我很欣慰的看到，目前公司的企业文化就是桥水公司Dalio反复提及的「直面真相」四个字。我觉得这是我在D值上非常高的理由之一，而在2015年之前，如果我测试DISC，我觉得自己的D值不可能有这么高的，记得多年前我给我自己在工作层面评价是「独立的优秀者」 —— 「独立」二字，我知道自己没有管理与影响他人的能力，只能通过自己个人的努力来证明自己。用管理咨询大师拉姆·查兰的话来说，我只是一个「个人贡献者」，最大的影响力其实是有瓶颈的，即天花板就是自己的努力巅峰值。而2015年之后，我刻意在管理上抛弃了个人的贡献冲动意识，而是把重心放到团队的管理与个人经验的沉淀与积累上，不断与下属一起制定彼此的工作原则，保证管理底层方向的正确性，我认为这是我D值高的原因之一。
然后谈谈I：
我的I值在三个表都是最低的。整体而言，我是一个非常明显的注重自己时间效率的人（D值高的体现），尤其从2015年深入接触了李笑来老师之后，深刻理解并践行了笑来老师的很多理念，比如「注意力＞时间＞金钱」，我将自己的很多注意力都投入到了自己的个人成长之中，所以在很多场合，都会显得与他人的共性值偏低。随便举几个例子：
我发现很多同事找我都是随机且无标准的，为了更好的让同事认知到我，我参考新购买产品附赠的说明书，在公司向所有同事发出了《古严使用说明书》，告诉同事如何更好的「使用我」 —— 如何与我沟通，如何和我协作，如何向我提意见等等。而这也 意味着，我与同事之间的天然和谐度会自然降低。
我从2016年就基本关闭了朋友圈。因为我发现自己在朋友圈上的消耗时间太大，且意识到朋友圈上所消耗的碎片时间不如全部投入到自己的成长中来，所以直接采取了默认关闭的模式。而这也意味着，我对自己朋友圈所有朋友的动态几乎一无所知。
我在公司给自己购买了降噪耳机，每天上班第一件事就是带上它，能让我的整个注意力保持非常高度集中且投入且不受外在干扰的状态，而这也意味着，我在工作中几乎没有主动参与同事之间的任何闲谈。
以上只是随便举的例子，更多时候，我希望自己能确保自己拥有「整块」的成长时间段而不是被他人无规律干扰的碎片时间，无论这种干扰是善意的还是恶意的。林林总总导致自己的I值很低，很大程度上起源与我自己对自己的认知与理解。
再来说说S：
我的本我其实还是有乐于帮助他人的意识，但基于工作或外在，在这一点上我控制了自己不要去帮助别人。所以我的S值在外在会发现有了25%的降低。这个现状，我觉得可以参考我的D值来理解一下。
还是随便举一个例子吧。
比如我的一位下属，我发现她工作的效率很低，我并不会直接想方法提高她的工作效率（比如给她提供一些快速完成工作的方法论或者工具等，我有这些东西，但是我并不会），而是希望她能主动意识到自己的工作效率低是有其他原因的。我会让她每天记录自己每天对每一项工作的完成时间，然后告诉她记录一个月，然后再来帮她分析原因（我C值高的体现，数据说话）。—— 其实我心底很希望帮助她解决这个问题（我S值高的体现），但我并不希望只是治标不治本，所以提供了一个我认为很好的方案。但在我告诉她方法之后，我发现她并没有严格按照我所告诉她的方法论去做，比如她记录了2天之后就因为麻烦或者其他原因放弃了记录，而我由于获取不到她工作的原始数据（做了哪些事情，每件事情的耗时具体有多长），当我告诉她这个问题需要坚持记录并告诉了她原因之后，很遗憾，她并没有真正听取我给到她的建议，于是我对她说「我很想帮助你，但是我帮不了你，因为你连基础的数据都无法提供给我）来表示我的爱莫能助。
这件事我现在反思起来，其实有一个很明显的高D特质 —— 希望下属对我给到她的建议照单全收。如果她能很好的执行我给到她的建议，我非常乐意帮助她（我的S值体现），可是当我发现反复提醒之后并不能听取我的意见，我开始在这件事情上主动变得冷漠（主动降低了我的S值）。
最后说说C：
从表上来看，本我的C值偏高，而在外在表现中提高了20%左右。小红书上讲，C值的提高说明在工作的时候需要展示出比我在正常情况下对事实与细节有更高的专注。维持这种转换的时候，谨慎度将会增加，而时常伴随着着独断性或表面自信心的降低。
这个数据我能发现自己的一些过往例证。
我的下属基本都是90后，我在对她们的管理中都会以我自己的想法为基础进行管理，比如当我学习到Dalio的某几条工作原则之后，我就会习惯以自己和下属为尝试对象进行践行。但在践行中，下属经常会向我提出某些不理解我的某些想法的意见，最早我都会一一讲述我为什么要这样做的理由，但每次尝试一些新的东西时都要铺垫或者诠释很多内容，我觉得没有必要，于是直接拿出了Dalio在《原则》中提到的「可信度」概念 —— 针对任何异议时，我们首先要思考的是，自己到底有没有提出异议的资格或条件？所谓「资格与条件」主要指两点：
- 自己在产生争议的维度过往成功解决过他人并不能解决的≥3个问题
- 自己有解决这些问题清晰明确的达成理念与方法论。
不得不承认，Dalio带领的BridgeWater公司实现40000倍业绩的增长真的是有他独到且深刻的认知的。这句话我深刻理解并希望自己也践行到底，与之同时，这句话也成了我应对下属每次不理解或者质疑的最佳回应：
当我们没有做出成就时，不要叽叽歪歪，直接做即可。我们其实没有丝毫质疑的资格。
—— 我向下属说出这句话，完美的体现了高C者提升的「独断性」！
