四、向上管理

解决了怎么安稳着陆、稳住团队士气、找到业务突破口的问题，接下来，需要尽快向你的上级做一次全面的汇报，和上级确认接下来三个月能够做的一系列小事，积小胜为大胜，扭转自己在抢滩期的被动局面。请你的上级帮你扶上马、送一程。

1.不要忽视和上级拉平认知

必须和自己的上级确认工作重点，把精力发挥在正确的地方，并对全局工作有个整体认知。

2.拿出一份你的“百日作战计划”

帮助你和你的上级一起，把你的业绩突破口，变成可落地的、彼此认知拉齐的工作计划。

第一步，你要和你的上级确认优先级矩阵里，你认为有价值的小任务，他是不是认可这种分法。对于到底要做什么任务，达成共识。

CEO非常清楚，三个月的时间，不可能指望中层带来翻天覆地的业绩提升，但是，三个月是完全足够一个中层至少找对方向的。这也是业绩的体现。

第二步，在选任务的时候，你可以业绩优先级矩阵，选出三到五个，三个月左右就可以出业绩，同时也是上级认可的任务，进行重点攻克。并且，你还要给它们配上结果指标，或者交付物，确保这个工作结果是可衡量的。

第三步，你要把上一步挑出的重点任务，按照“周”的颗粒度进行分解。

每周结束后，你可以快速地跟上级回顾一下进展。一旦出了早期成绩，也尽快展示给上级和公司高层，这样既帮你建立信心，也可以帮你获得更多支持。三个月结束后，我甚至建议你和你的直接领导，约上公司高层，围绕百日计划做一次述职，展示你前三个月的业绩表现，获得最高层对你的支持。

3. 把上级拉到你的战线里

正确的上下级合作姿势应该是“联手创造更大的价值”。你比上级离一线更近，所以你更懂客户、更懂团队。上级比你离高层更近，所以他更懂战略、更懂资源的分配。

“统一战线的四大议题”：第一，老板你要什么？第二，老板你能给什么？第三，老板我怎么配合你？第四，老板你怎么支持我？

第一，上级要什么。这个沟通议题是帮助你搞清楚上级对你的期望。你可以问你的上级，对你短期比如说三个月、半年的目标，或者中长期的一年、两年的期望是什么。达到哪些量化指标，或者产生哪些具体的交付物才叫“做好了”？

这个时候不要和老板讨价还价，觉得目标太难，而要重点谈支持资源。

第二，你要和上级一起讨论“你能给我什么？”，也就是说，我需要哪些支持，才能完成目标。

不管多高的目标，只要资源给到位就应该接受。当然，这里的资源，不仅仅局限于钱，上级的时间精力投入、高层的关注、系统的开发支持、对你团队更多的编制支持等等，都是资源。

而且，有经验的中层管理者，在申请资源的时候，会给出多几个选项，比如“如果获得这个级别的支持，那么目标做到这样，如果想减少资源的投入，那么，目标可以做到那样”。这样上级在做决策的时候，会舒服很多。

第三，“老板我怎么配合你？”

你要和你的上级确认，他希望你和他的沟通方式、汇报节奏是怎样的。比如，他是倾向于当面直接沟通，还是希望你沟通前先发邮件？你们是每个月碰一次，还是每周你给他做一次汇报？

第四，老板你怎么支持我？”

不要害怕把自己的个人需求告诉你的上级，很多中层会以为自己的想法说多了，上级会觉得我狮子大开口。其实，职场是一个价值共创、价值交换的舞台，你不说自己的需求，上级反而会以为你没想法，不知道怎么去激励你。

当然，你的需求远不止加工资这一项。学习成长、职业发展，甚至是家庭规划都是可以拿出来，跟你的上级做充分交流的话题。

如果你的公司管理风格是两级管理，也就是说，你的上级的上级对你的升迁有决定权，那么，请不要忘了，你统一战线的对象，也要把他拉进来。

五、立威立规

1.你该树立什么威信？管理者的威信通常来自三个方面：职位威信、专业威信和管理威信。

职位威信见效快，却不持久。专业威信虽然持久，但是见效慢。见效快，同时更持久的是管理威信，也就是通过管理动作建立你的权威

判断你有没有真的在团队建立起威信，要看大家是不是真的把你的要求，由内而外地付诸行动。

2.“四步法”立规矩

首先，不建议你上来就以简单粗暴的批评或者惩罚的管理方式来立威。

其次，也不建议你一来就改这改那，定一大堆条条框框，搞得鸡飞狗跳。

而要四步走：

第一，定好“保险丝”；第二，对齐标准；第三，让团队公开承诺；第四，做出调整。

第一，你要先给团队立一个容易落地、犯规了容易被发现的小规矩，以点带面，调整队伍状态，建立上级的威信。

比如下属接任务时爱推脱，你可以从语言上要求下属们，不许说：“我搞不定这个任务，是因为1、2、3。”而只能说：“如果要搞定这个任务，我需要的支持是1、2、3。”

又或者，下属不主动汇报，那么可以定一个规矩，每周写工作周记，并抄送整个部门。这里提醒你注意一下，规矩最终是为出业绩服务的。有的团队要有很高的纪律性才能出业绩，那么，上下班不迟到就应该是一个规矩。但是，对于创意型工作的团队，死板僵化的工作状态反而会让士气下降。

另外，在执行规矩的过程中，你要适时调整和迭代规矩。确保规矩的难度不要太大，或者执行起来不太复杂，不然大家很容易一不小心就坏了规矩。

第二，要让一个规矩执行落地，你要跟你的团队清晰地沟通这三个问题：“你的规矩为什么定？”“标准动作是什么？”“违反了有什么后果？”

定规矩，目的不是为了限制大家，而是为了更好地帮助团队进步。

光说明为什么还不够，你还要明确“标准动作”是什么，什么时候开始执行，什么情况下可以例外。

前期你定的规矩，针对的都是这些“小动作”。团队有人踩线了，我建议你最好采取比较温和、轻松的小惩罚。

第三，跟团队拉齐了规矩的标准之后，你可以再加一个动作来巩固，就是请大家来表个态：我们都愿意力挺这个规矩，一旦违规，愿意受罚。

你可以让大家轮流对新规矩发表意见，甚至可以让大家在文件上“签军令状”，然后在办公室显眼的地方挂上去。

不要小看这个动作，这里利用了我上面提到的“承诺和一致”心理。对自己的承诺进行公开表态。让越多的人知道，人们就越容易坚持下去。

第四，这根保险丝的一个重要作用是帮助你识别出那些“刺头员工”。对于硬是不守规矩的员工，你要采取行动。

虽然我前面说了，每次违反规矩，队员只要接受一个小惩罚就可以了，你的目的是为了让团队达成管理规范，而不是为了惩罚而惩罚。但是，对于故意违抗规矩的下属，你要有相应的动作。

比如，和他谈话，了解他为什么公然违反大家都认可的规矩。如果这个下属就是不服管，我建议你及时和上级汇报，能调离就调离，不行就劝退，不要在你没有办法领导的人身上浪费你的管理资源。

六、人岗匹配

和上级达成三个月业绩共识，迅速落地了一批“低垂的果子”，这时候抢滩期也快结束了。接下来，公司对你的期望就不只是完成短期小任务了，你该为下一阶段发力期做准备。

你毕竟还在抢滩期，管老板要钱、要资源、要商业模式，他可能都还不太敢给你，但调岗、要人，正是时候。团队磨合需要时间，等你过了抢滩期，再想做团队调整或扩张，节奏就慢了。

需要从业务出发调整架构、管理编制。

1.怎么调整团队的组织架构？

组织架构，要把正确的人放到正确的事上

有一条指导原则：那就是以客户为中心。

比如说，市场部的客户是消费者，那么按照品牌切，更能够打中不同消费习惯的消费者。而销售部呢？客户是不同地域的经销商，那按地域切能够更好地为经销商提供服务。

调架构、管编制并不是让你一味地向公司要人，你得先看看你的客户是谁？你现在的团队是以客户为中心进行管理的吗？如果不是，那你首先要做的是组织架构调整。

2.怎么计算团队的编制数量？

调整完组织架构，新的挑战又出现了。新的组织架构要求每个站点的运营人员对当地语言、文化有更深层次的了解，这时候，管理者需要再来看，哪些小组人多了，哪些小组缺人手；哪些人的能力需要提升，还缺具备哪些能力的人，只能去外部挖。

人绝对不是越多越好，臃肿的组织不仅人浮于事，而且会让想上进的员工离开。

第一种，叫工作量法。

简单来说，就是把年总工作量，扣除假期、周末之后，根据工作时长分解到每个人头上，去判断需要多少人。这种方法适合于重复性比较强的工作岗位

我非常建议你潜下心来，到基层去，和你的员工工作一两天，把他们完成这些具体工作的时间给记录下来，这样一来方便你判断到底需要多少编制，二来也能让你未来的管理更加接地气。

第二种，叫比例对标法。

比如说，在有的技术开发领域，三个开发人员对应一个测试人员就是标配。再比如说，一般而言，一个HR可以服务100个员工；或者一个管理者直接向他汇报的人，不应该少于10个等等。

类似这样的比例，都是经过大量的管理实践磨出来的，也可以作为你对比的一个横向标杆。

第三种，叫人效法。

也就是，把总产出除以人数，得到的那个比值，要控制在一定范围内。当然这个比值是跟着你的生意发展而变化的。

3.怎样升级你的岗位？

聪明的中层管理者，不仅会找公司要合理的编制，还会去争取更高级别的编制，从而能够让自己招来更多优秀的成员。

你可以从三个方面，去升级你的岗位。

首先是你的核心管理团队，他们是你的领导班子。

其次是你的业务骨干，他们打过多大的仗，就能扛多大的事。你需要一两个能“帮你捅破天花板”的业务高手。

第三是你的多功能团队。

这是一个非常新的概念，传统的管理理念是，销售管销售，技术管技术。但是，现在越来越多的企业，开始了多功能团队的管理方式。

很多时候，你再增加一两个销售，对你的团队业绩帮助是边际效用递减的，一个称职的供应链经理，却能够从库存管理的角度，给出专业的备货方案，消除客户不愿意多进货的疑虑。

而且，这些专家角色，往往是从数据本身进行解读，跟客户的采购之间，没有利益冲突，立场也相对中立，反而能起到很好的销售作用。

七、招聘面试

以前可能是你老板面试的时候带着你，听听你的参考意见，现在你需要独立做决策了。招人这件事很难，但又非常重要。如果招得不好，请神容易送神难，让人走很麻烦。所以，通过面试看准候选人也是中层管理者的必备能力。

不少中层管理者面试招人都会遇到这样的迷惑：面试时明明问到有相关经验，等进了公司上手工作，怎么就不行了？

原因有两个：

第一，只问经验，不追问细节和证据，没能深挖出能力。在上家公司有相关的经验，并不代表他到你这，就有做好这件事情的能力，这很有可能是靠他上司帮忙，或者是团队一起努力的结果，但他可以美化成全是自己做的。

第二，老用所谓的“经典面试题”，比如“说一下你最喜欢的运动”。很多面试官认为，如果候选人不喜欢团队型的运动，就可以推断他不具备团队合作能力。且不说这个逻辑是不是真的成立，就算成立，候选人也完全可以提前准备一个你想听到的答案来套路你。

1.行为面试法。来识别候选人是否具备某方面的能力。要证明自己的能力，就要落实到行为上的细节和证据。

2.提问关键任务。请举一个你在某个关键任务上的成功案例。希望通过候选人做成事情的行为过程，判断他未来在我这能不能继续成功。

进一步挖掘成功是个人的原因还是平台的原因，辨别是会说还是不会说，用到下一步

3.STAR追问法

S：Situation——背景

T：Task——任务目标

A：Action——行动

R：Result——结果

对方开始举例子回答的时候，你就可以从这四个方面开始追问。

首先是Situation——背景类问题。

比如，一个运营候选人给你分享了一个去年双十一，他带领团队打翻身仗的例子。你就可以开始追问背景，先把时间、人物、事件等基本信息搞清楚：那次双十一你的准备时间有多久？你当时团队有多少人？你汇报给谁？

这类问题用于获取最基本的信息，帮助你判断接下来他说的案例真实性。

然后你要追问Task——任务类问题了。

我会这么问：你当时接到了什么样的增长目标？你们行业的平均增长是多少？这主要是帮助你判断任务的难度系数。

了解完任务的难度系数，接下来就是追问Action——行动类问题。

一般来说，你要考察什么，就追问什么。招基层员工，我一般会从怎么想、怎么做、怎么与人合作，这三个角度进行追问。

问怎么想，看的是对方的分析能力，看他遇到困难，是怎么发现问题、解决问题；问怎么做，看的是计划执行能力，他在接到一个任务的时候，怎么去拆解目标工作计划，调整迭代做执行；问怎么与人合作，是看他的沟通说服能力。

有时候要想办法把“我”和“我们”剥离开。追问他：“你当时为什么这么想？”“你的上级当时和你想法一样吗？”“你和上级之间出现分歧，你是如何处理的？”等等。这样你就能把他从上级的光环中切割出来，单独考察他。

追问完行动，最后是追问业绩问题，Result。

你可以问“你最终取得了哪些成绩”“你总结自己做得好的地方有哪些，不足之处有哪些”等等，都可以帮助你，看候选人在出业绩的时候是如何思考问题的。

当然，如果你整场面试完，发现还是吃不准候选人到底合不合适，有没有撒谎，那么，你还可以通过HR，或者自己再做一下候选人的背景调查。

总结一下，面试四个步骤，开场、提问、追问、收尾。在提问环节，你可以让候选人举三个成功案例，并进行追问。追问可以从背景、目标、行动和业绩四个方面展开。