盒马鲜生已经成为新零售的标志性公司。盒马的业务思路，是通过线下门店加线上App的方式，来覆盖门店周围三公里范围内的消费者，然后，通过一个个门店，编织成一张网络，最终覆盖所有核心用户群。在盒马CEO侯毅看来，盒马要做的是三公里生活服务平台，因此，它未来会跟美团成为竞争对手，因为美团也把自己定位为生活服务平台。
在接受第一财经采访时，盒马CEO侯毅还原了当时和阿里巴巴决定做盒马的过程和逻辑。
2015年，在和阿里巴巴集团CEO张勇讨论的过程中，他们首先确定了要以生鲜电商这个品类作为切入口。生鲜在2014年时，电商渗透率只有1%左右。生鲜很难通过电商交付，它是非标品、保质期很短因此损耗会很高，而且买生鲜是一个即时需求，对配送时间要求很高。生鲜因此成为当时的蓝海。
确定了这个初步思路之后。接下来要讨论的问题就是：
第一，在物流上，是否可以做到迅速送达，盒马现在提出的是30分钟，侯毅凭借自己在京东多年工作经验判断可以做到，而且中国的大卖场超市也证明了零售业可以完成生鲜所有品类的供应。
第二，成本是否可控。侯毅之前一直在京东工作，京东从配送站到三公里内，常温配送成本是四块多一点。通过常温的方法做冷链，理论上也可以把成本做到四块到五块之间。如果客单价做到50块以上，毛利率做到20%，那么就可以覆盖物流的成本。
第三，是开店还是建仓。包括每日优鲜等生鲜电商，采用的是前置仓策略，也就是把仓库建到市区各个小区来靠近用户。但是盒马决定要开店。因为前置仓的问题是，仓库不可能有线下流量，用户不可能到仓库去买东西，必须要线上导流。
第四，决定开店之后，是做餐饮，还是简单地做卖场。做餐饮是一个很重的生意，但是餐饮的好处是，能带来线下流量。盒马最后采用的方式是，把餐饮外包给商家。经过后期一定的创新后就成了我们现在看到的生鲜卖场，超市，餐饮，配送仓库为一体大综合体。
最初，张勇和侯毅确定了衡量盒马成败的两个指标。一个指标是，线上的订单一定比线下门店的订单要多，另一个指标是，要能够盈利。侯毅说，今天，这两个指标都实现了。所以就有了新零售标杆的诞生壮大。这也是它成长背后的开拓思路。
