今年接受到新的职务COO,官方定义为首席运营官，就是制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的岗位，主要是负责公司的日常运营。时代珍传定义为信息官，各部门关键节点的协助，并保证公司战略目标的实现。
有趣的是，在对内对外介绍我的职务时，大家都会无意识的停顿，突然不知怎么介绍我，包括我自己，米修兔已经两次介绍我为CFO,出于好奇上网一搜，C?O职务还真是丰富，于是也不用管是C什么O了,开干吧！
干之前要找到方向，战略目标第一条保证公司利润达到100万-200万，从哪保证呢？我分别给自己定了三个目标：开源→支撑→节流。开源，责任在销售业务；支撑，责任在工厂；节流在各个环节。如何让各个部门链接好，最低的成本创造最大的价值，是我的思考课题。带着这个思想我准备这样化解目前遇到的一些事件，比如新品灸疗装置的上市，4月初这个产品的正式上市，并没有迎来开门红，而是一片市场批评声，市场说包装LOW，不符合它的价格定位，不好意思推介给医院。财务说120元的定价公司并不赚钱。要知道在设计环节，材料都是选择最好的，包装都是选择成本最低的，在设计开发阶段都想把成本用在刀刃上，可是为什么出来的结果不论是公司内部还是外部市场都没有给出一个好的评价？整个设计开发过程仿佛就像拆盲盒，拆出来的结果是个恐龙？是个宝贝？怎么是个不知道怎么兼容的怪物。
分析事件的前后，我试着用财务思维拆分各个环节，根据市场调研出厂价格定价为120元，产品从原材料采购费用--工艺组装费用--销售提成费用--公摊费--包装费用--公司预设利润，以终为始把费用按比例预先分配到各个环节，也许刚才上市时因为量的问题暂时不赚钱，但是可以计算出一个出货量告之市场销售人员一个底限，鼓励生产环节在实际生产中如何优化产线，提高生产效率。以此实现未来可期的该单品利润率。简单的说，有明确的财务指标让各个环节明确的知晓目标在那里，我可以怎么分段实现目标，实现后对个人成长有什么收获。
第二件事支撑部分，仓储部有个财务指标，运输费用不能超越上一年度。因为对于如何选择物流这件事，仓储部是很在意的，但是还是以服从市场部的要求为主。在开工厂开月会时，听到一个信息，市场部指定不能发**物流了，虽然这个要求能实现，但是有点问题的是，物流选择在阳逻是有限的，封杀一个物流就意味着少一个物流选项，不可能有一家物流是可以百分之百无问题，出问题的应该是偶发事件，所以带着这个疑问回到CBD与市场部沟通，发现市场部也只是需要在**地区不发**物流就好了，那么有效的信息沟通也是可以节流。
希望我的COO道路可以越走越宽，哈哈哈！
