第五阶段∶从事业部总经理到集团高管
这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为,如果你能够成功地管理好一项业务,那么你也能够管理多项业务。这种认识的错误源于他们不了解这二者的区别。事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功,而同时主管多个业务的集团副总裁,关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别,因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时,才会获得满足。可以想见,一位集团副总裁如果不能关注他人的成功,就不能够激励和支持下属管理人员获得成功。或许他的工作会让他有挫折感,因为他确信自己比下属任何一位经理干得都出色,但却不能够亲自去做。在上述两种情况中,公司的领导流程都会受到阻滞,副总裁对主管部门要么支持不够,要么干预过多。
这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是,集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能,包括学会正确的提问,有效地分析数据,以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功,最应该得到支持。
第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理,并提升自己的教练辅导能力。
第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与事业部的战略有很大不同。他第一次需要问以下几个问题∶我们有合适的业务群吗?为确保当前和未来的赢利,需要增加什么业务?削减哪项业务?调整哪项业务?
第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力,采取冷静客观的态度,评估手中的资源,基于分析和经验做出判断,而不是盲目乐观。
在这个阶段,领导者能力获得更加全面的发展。领导者可能掌握了必要的管理技能,但如果他们没有开放、善于学习的思维,他们的领导才能就不能够完全发挥出来。集团高管需要处理多项业务带来的复杂性,考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。他们必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性,并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间。他们也要清楚华尔街对公司赢利的期望。在这个工作范围很大的岗位上,集团高管不能再用专家的心态去工作,他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。
需要指出的是,一些小公司没有这个发展阶段,首席执行官通常承担了公司的全部管理职责。