1.老大的写作思路
札记。通过昨天发展思路的思考，强调多人沟通，事前澄清的意义。
2.如何理解这篇文章（原话+自己的话）
自洽：世界观 - 人生观 - 价值观 - 选择要做的重要的事情 - 选择细分领域 - 选择要呈现的形式
老大这套七层塔体系是也是一个定位流程，不仅仅是公司的定位，个人定位也可以用起来。从底层的三观系统出发，在三维的投影世界中，有很多的投影像呈现在世界中，那选择哪一像做为自己想要的状态呢？从哪一像投影选择呢？具体的细节是怎么样的呢？
在二元对立的世界中，其他的投影像没有对错，都是三维世界的真实，你要选择哪一个像由自己的三观决定。
多人讨论问题的时候，务必记着先澄清，再交流。澄清的内容：事实、假设、概念、观点，如果能力水平可以支持，就把自己的论证逻辑也说清楚。
即使是两个人的沟通，因为知识背景的不同，在讨论前也要事前澄清一些内容。老大的澄清的内容也是有逻辑的：事实（遇到的问题）→提出假设（理性猜测原因）→解释相关概念，澄清讨论的范围→提出解决方案和观点。
昨天下午和老大神同步，公司产品技术和运营开了一场讨论会，后面发展到“为了证明自己是对的”争论中，作为旁观者我来说，产品和B端运营说的完全是两码事，不在一个点子上，都陷入到解决方案的细节里。
运营说产品不了解用户，新版本的解决方案是没有意义的，取消月卡运营没法弄。产品说我只是把月卡换了一个名字，没有取消。没有澄清概念容易撕逼啊，产品经理也没有阐明产品迭代的原因是什么，为什么要做用户成长体系。
推论：如果遇到困难，千万不要着急投放解决方案，而是往问题的源头寻找。
我们就是通过回溯问题来找到问题的。方法很简单，只需要反复套用Why - How - What模型就好了，所有的问题都是一个具体的What，只要去回溯它的Why，就可以得到答案，而这个答案很可能是另外一个模型中的What，就可以持续回推了
这招我昨天用了，现在课程上座率低，真的想预订课程的学员因为套餐卡用户占坑，报不进去名，讨论原先的起点是：套餐卡学员占坑不去→打卡（急于投放方案）→怎么打卡签到→老师配合巴拉巴拉，说了10分钟讨论的焦点不知道怎么就陷入到解决方案中 TAT。
我回过头去问产品经理，我们要解决什么问题？如果我们讨论之前都告诉他们目的是什么？在企划案中把目的都写出来（port模型）那得节省多少时间。
3.过去的成果（昨天开会的总结）
用户画像
把月卡季卡的名称改成XX，是挑战大家对瑜伽对健身房的固定认知。
为什么她们要来上瑜伽课程？目的是什么？想要改变是什么？
接过了1个月的电话之后，我终于知道客服的价值在哪里，了解客户。
产品说他们了解用户，B端说我们了解用户。你们真的了解吗？
产品阶段与策略
感谢产品经理啊，他昨天一直强调我们产品所在周期的位置，不同的阶段有不同的策略，这跟老大的百万富翁说的一样啊，不同的财富状态，增长财富的策略是不一样的。
对应到运营，是的呀，运营也是要根据现状来制定策略，符合产品的规律。我大概理解了龙哥走的原因是什么了？是因为阶段和策略不匹配的问题，龙哥用的地推的方式是用的，只不过在CEO看来策略与阶段不符？因为现在产品的阶段属于初始阶段，那我们相应的产品、运营、营销、地推的策略，也要符合这个生命阶段的。我们还是个孩子，不能一下子跑起来。
企划案
列出规划、需求、运营规划，以时间轴，要做些什么，什么效果。先提出PPT的需求和方案，然后一起讨论出来。一个一个来确认。不同意一起来讨论。
产品和运营的关系
B端认为被产品牵着鼻子走，产品和运营什么关系？先有产品，然后有运营。产品和运营之间的关系就像妈妈和爸爸的关系，产品是妈妈负责生孩子，运营是爸爸负责和妈妈一起来养孩子。
产品设计的阶段也是需要运营参与进来的。
前端后端到底要不要开发这个功能？
B端运营提出一个拉新方案需要技术配合，潘哥说运营的点太散了，开发的价值点：投入产出比。边际成本和边际收益！乐哥好厉害，他提出这个概念，是老大的粉丝嘛。
技术方面的侧重点是拉新。做最重要的事情，精细化运营什么的以后的阶段再说。
情绪化
我不能放弃沟通与交流，带着情绪去做事情，沟通的时候，除了说没有意义，或者价值不大的问题。为了证明自己是对的而去争论不是个大人。小孩子才争对错。
周报
阿里周报的问题，为什么那么多字，沟通前的一个步骤，是明确大家说的范围是什么。
我喜欢今天讨论的氛围，我喜欢从产品的角度，从阶段的角度，从战略的角度来讨论问题。要走的时候，反而找到了感觉。真的是要多尝试和多反思，培养自己的反思智力。
4.问题+下一步行动
多人沟通时候，像昨天下午产品讨论会的情况，要先澄清（事实、假设、概念、观点、论证逻辑）。沟通前保证大家是站在同一水平看。
5.留白
- 自洽的概念
- 路径依赖
- 复杂系统
本文来自于 永澄：新纪元破晓——幸福进化俱乐部发展思考 每天干货奉送，学习共同体让你躺着进步。
