刘强东，又一位草根创业者，出生于贫穷的农民家庭的70后，曾经的留守儿童，由外婆扶养长大，毕业于人民大学社会学系。读大学时发誓不向父母伸手要学费生活费，自学计算机编程并以此勤工俭学，毕业时便攒了二十万的创业基金，投入餐饮行业却血本无归还负债几十万关门大吉。然后去一家日资企业打工两年攒下12000元，在中关村海开市场租下4平方米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车 一个人开始了创业之旅——京东多媒体。那是1998年，这是典型的线下渠道生意。
2003年“非典”的影响，柜台全部关闭，刘强东被迫在网上卖光盘，从此发现线上零售的无限商机。从在别人的论坛上卖到做独立网站卖，从线下为主线上为辅到2004年完全关闭线下柜台。从完全自有资本到2007年获得第一笔融资之后，刘强东的眼界逐渐开阔，京东也逐渐从游击队到正规军升级。
京东能从同时代无数的电商中脱颖而出成为今天中国数一数二的电商，跟刘强东的个人魅力密不可分。他能吃苦自不必说，言出必行奖罚分明，有人情味体恤下属，最难能可贵的是知道进退，该放权的放权，该自己亲自抓的不推脱给下级，时时调整自己的管理方式适应企业的发展。草创阶段每逢年会，刘强东自己端着酒杯，秘书跟随在旁拿着录音笔，一桌一桌依次碰杯，挨个问采销人员明年的任务是多少，努力一把是多少，如果你能做到多少我给你奖励多少。到年底，承诺的一一兑现。有一次从新闻中看到某地留守儿童饿死在家的惨剧，他想到京东的很多员工的孩子也是留守儿童，就规定每年过年给有孩子在老家的员工按每个孩子3000块的补贴发给他们鼓励他们接孩子到北京过年。原来开会总是刘强东先说，很容易就搞成一言堂，后来公司大了，引进了专业的职业经理人，他开始学着开会时先听别人说，自己最后一个发言。为了自我提升 也为了放权，刘强东曾先后去中欧商学院，哈佛商学院，哥伦比亚大学学习，让下面的高管自己看着办。他曾说，在一个高速发展的公司里，你过往的经验不重要，重要的是你快速学习的能力；高管可以做业务创新，可只有首席执行官才有资源做商业模式的创新。
京东能够不断发展壮大也跟创始人不断学习，能很好的把握大方向有关。有大格局的掌门人才有不断壮大的公司。刘强东曾说，京东是重资产，只有重资产才能保证客户体验。创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁，确保这个公司所有人都不能在用户体验上糊弄。公司战略必须清晰，所有人必须按照公司的战略目标和路径走。做零售没有规模什么都没有，要用规模换话语权。竞争市场上定价权是最重要的资源和力量。电商的竞争无非是两条，一是供应链，二是用户。销售需要产品组合，有些产品定价高些，做利润。有些产品定价低，用来冲量。所有生意的起点是厂商关系，有货源的保障才谈得上促销。物流和供应链，基本能够决定一家零售公司的生死。沃尔玛为了做到天天平价，坚持优化供应链，在信息技术投入了很多资源。从下订单到货物送达门店，24——28小时，解决缺货问题。
当然，京东能做到今天的规模，除了跟创始人的领导力有关，还跟这个时代给予的机遇有关，所谓时势造英雄。作为一个对零售业感兴趣的人，本书给我的一条启迪是，零售业的核心不是我们能看到的门店或网站，而是背后的供应链和信息系统如何让商品物美价廉、及时的到达消费者手中。
