研发团队作为“成本”部门带来的局限
业务导向的公司的研发团队是作为一种“成本”存在，依赖公司提供一笔研发预算去进行人员招聘、管理薪资和奖金，这里有会诸多局限：
- 研发预算受主营业务影响比较大，当主营业务出现波动时，研发预算很容易被缩减，进行影响研发人员编制、薪资和奖金；
- 就算主营业务发展顺利，研发团队仍然需要非常“合理”的理由去增加预算和编制，这个“合理性”的判断往往是由业务侧决定的，而业务侧通常会考虑短期的研发需求，而对长期的研发储备往往会很犹豫；
- 主营业务方还决定了整个研发方向，很多时候团队解决一个又一个业务问题，搭建了一个又一个点状的系统或工具，解决思路往往是大同小异，没有什么挑战性，产品体系也没有资源去思考和整合，整个团队的发展往往会受限，很难招聘和留下优秀的人才。
研发团队的收入和成本意识
为了让研发团队有一定的发展自主性和长期的演进能力，研发团队需要有一定的收入和成本意识：
- 当前公司的研发费用占比在业内是什么范围？较高的研发费用占比是否为公司带来了业务发展优势？由此判断当前研发团队规模是否合理。
- 研发成本是按照什么方式分摊到业务部门的，跟采用外部方案对比的成本差异有多大，基于此分摊方式是否对业务造成比较大的成本压力？由此判断研发出来的产品的效率，以及假如研发成本过大时可能会面对业务端施加的压力。
- 针对业务需求，是否已经有成熟的工具能够直接用于业务，假如需要自研，具体解决什么问题，以及可能带来多大的业务效益和技术收益？由此进行研发相关的决策。
- 当前技术框架、技术团队是否满足可以预见的业务发展，是否市场上有足够的人才能快速到位支撑业务的发展？由此进行技术选型和人才招聘的决策。
- 在机会允许的以及满足公司整体发展策略的情况下，研发团队是否具备直接服务外部客户的能力，是否能具备获取持续现金流的能力？由此可以利用外部资源发展团队、发展整个产品体系。
直接服务外部客户的注意点
主营业务带来的客户可能会同时有技术解决方案相关的需求，当这些客户的需求存在相似性，且这些需求也跟公司积累的技术能力或跟公司要发展的技术能力相匹配，则研发团队可能会独立进行外部客户实施。
对外的打法完全不一样，通常需要注意：
- 团队是否具备对外实施能力：需要直接按照专业软件公司的工作方式去跟客户打交道，整个商务、需求、研发、实施、测试、上线、运营、售后都需要打通。事实上服务第一个外部客户时，往往是研发负责人跟个别团队核心充当这些跨界角色，然后死去活来才知道水有多深。
- 注意软件服务和运营服务的界限：业务端服务客户是运营思维，即基于KPI或者人力成本按照“客户第一”的思维去服务客户。然而软件服务却有界限，需要基于既定的需求范围和报价提供有限度的服务，范围界定不清楚可能带来无限的交付扯皮和资源损耗。
- 注重成本和收益：将成本计算作为一个非常严格和严肃的环节，确保整个项目是有利可图，否则整个项目将会变得不可持续，进行带来客户体验下降，团队成就感降低等，导致项目在业务价值、商务价值等方面都是负面的。
- 注意对主营业务的影响：软件服务首先需要是跟主营业务相关的，比如外部项目能够促进内部业务的发展，某个客户的实施可以用在服务的其他客户上，通过软件服务可以将客户绑定在本公司技术体系内等。其次需要注意不要对主营业务造成负面的影响，比如失败的软件项目。所以要基于目前的团队需求、客户实施的价值等，谨慎判断是否承接客户的软件服务。
重视挖掘持续性的外部收入
成功服务某个客户，建立好信任后，通常客户也很少会放弃这样的IT合作伙伴，比较IT系统的切换成本还是挺高的，因此需要持续跟客户去挖掘需求，持续带来IT合同。
当软件服务有多个客户，能持续带来稳定现金流后，整个研发团队的生存状态就会变得非常舒服，可以更灵活的去招聘优秀的人才，也可以更自主的去规划研发方向和完善产品体系，甚至也敢去做软件重构，此时研发团队才敢说自己的确创造独立的价值。
