0、战略管理整体课程简介
- 不知你有没有在平时工作当中怀疑过某一项任务的具体意义?
- 有时候你是否不太理解上司制定的某一个决策?
- 或者当你升到领导岗位针对某项业务要做决策的时候，一下子觉得无从下手?
不论你处于一个企业中的什么职位、战略管理这门课程都会给你带来很大的帮助，为什么这样说呢?
因为上完这门课，你会学会去分析一个行业、对趋势的分析和把握，对企业战略的解读以及制定，最终建立一个完整的战略思维框架，这才能帮你做出最正确的决策。
- 如果你是公司的管理层，这门课可以帮助你理解公司老板的思维和决策动机；
- 如果你是创业公司的CEO， 这门课可以帮助你在制定自己企业战略上少走弯路；
- 如果你想从技术岗位转型为管理岗位，这门课能帮助你具备管理者所需要的战略思维；
- 如果你是普通职员，这门课更能让你理解老板的思路，从而更好的和老板沟通；明白公司调整背后的商业逻辑，成为你职场发展的最佳投资。
战略管理的五个核心步骤：
- 目标规划；
- 战略分析；
- 战略制定；
- 战略实施；
- 绩效评估。
除了与大家分析一些非常有代表性的案例以外，我也会与你分享一些前沿理论实战经验以及战略管理核心分析工具的应用。
不知道你有没有玩过胶片相机，在八九十年代有一个美国品牌占据了全球2/3胶卷市场份额， 这就是柯达， 他们的slogan是“你只需按动快门， 剩下的交给我们来做”。但就是这样一个有着130多年历史的胶片行业的巨头却在2012年1月申请破产保护。
也许你会说，因为柯达公司的产品被数码技术淘汰了，人们不用胶卷了。但你可能不知道，世界上第一台数码相机其实是柯达早在1975年发明的，早已储备了最领先的技术和专利，为什么柯达最终还是失败了呢?其实核心就是战略出了问题。企业的战略出了问题会导致被淘汰破产。同样，你个人的战略如果出了问题也会让你走弯路。
既然战略不论是对企业、对你个人都这么重要。接下来我们一起学习如何建立对战略的正确认识。
1、什么是战略？
战略是指一个组织长期发展的方向和范围，根据组织环境比如它的市场、竞争对手的变化来合理配置资源，从而达到利益相关方的期望。
这里的利益相关方，指的是公司的股东、员工、政府、社会等受益者。
通俗来说，战略其实就是长期来看，你要选择那些能让你得到并继续保持竞争优势的事情来做。
这就意味着企业需要一个长期发展的方向和业务范围。他有三个重要的特征：
- 长期性、
- 方向性、
- 宏观性。
在古希腊，有一年天气很不好，农民种植的用来榨油的橄榄没什么收成。许多做橄榄油生意的商人都有些心灰意冷。但泰勒斯是个天文学家，他夜观天象，预测第二年风调雨顺，橄榄将大获丰收。于是他第二年开春后，便不动声色地租下了当地的所有榨油机。等到秋天橄榄收获的季节，大家都要榨橄榄油，他就靠高价出租榨油机，狠狠地大赚了一笔钱。
- 泰勒斯根据大环境的改变，预测出未来橄榄要丰收，选择做出租榨油机的生意，就是战略。
- “第二年"就是长期性的；
- 出租榨油机其实就是发展的方向，也就是方向性；
- 而宏观性指的是，根据大环境的改变得出的预测。
- 至于订多少机器，从什么渠道来订榨油机，怎样签合同就不是战略考虑的问题。
现在你已经了解了“什么是战略"，但在实际运用中，你对于"什么是战略"，依旧存在着不少误区。这是个正常的现象，战略是一个相对抽象的名词，常常会有同学问我，战术和战略是同一回事嘛?不少人觉得只有高层做的事才会涉及到战略。
接下来，我就一一带你来走出这些误区。
2、战略的误区1：战略和战术是一回事儿
当提到战略的时候，你有可能自然而然的联想到另外一个词：战术。
有些人甚至认为：战略和战术是一回事儿。其实这是一个很大的认知误区。
小米的总裁雷军说过一句话，“不要拿战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒情”。如果你都分不清什么是战略、什么是战术，那你怎么知道到底什么事情真正值得你勤奋呢?
分清战略和战术，还能帮你做好时间管理，让你能分清日常工作和生活中的轻重缓急，先从战略层面思考自己的工作和生活安排，再落实到具体的战术层面执行。
诸葛亮作为一代贤臣名垂青史，留下了不少让后人津津乐道的事迹下面我就通过分析“隆中对"这个例子带你走出这个误区.
诸葛亮当时提出的“隆中对”的内容是：“曹操和孙权实力太强，不要跟他们硬碰硬，先把荆州也就是湖南湖北这块地方占下来，再找机会占下益州，也就是四川。把四川的少数民族都安抚好了，你再跟孙权联盟，一起对付曹操。如果中原不安稳了，你就从荆州派人去打河南从四川派人去打西安，这样你就能恢复汉室，统一天下了。”
刘备很开心地接受了这个战略规划，之后诸葛亮又开展了一系列行动比如六次攻打曹操、把少数民族首领孟获抓了七回又放了七回、摆摆八卦阵。
从“隆中对“中你可以看出，诸葛亮非常理解刘备有“兴复汉室，一统天下“这样一个长远的目标，
他首先帮助刘备分析了内、外部的环境和资源，然后给出了一个长期的指导性纲领也即战略“隆中对"。
但后面打曹操、抓放孟获等等这些行动并不是战略，因为它们不符合战略“长期性”、“方向性"和"宏观性"的特征。这些行动是短期的、具
体的，相对来说注重阶段性结果，因此也较为微观。但是这些行动，又都是服务于“隆中对"战略的。这就是典型的战术了。
再举个个人的例子，当年你快大学毕业的时候，亲戚朋友都说当公务员不错，旱涝保收，于是你就开始每天熬夜备考公务员。可是究竟为什么要考公务员，你可能自己也没问过自己，只是大家都说好你就去了。结果就是，即便你付出极大的努力考上了，但也还是觉得前途很迷茫。
那正确的做法是什么呢?
应该是战略上多勤奋点，战略就是你自己要想清楚，自己到底想做什么，再分析通过什么战术来实现，是考研?创业?找份工作?还是考公务员?
真正知道了你未来想做什么，制定了大的目标和方向，再去战术上勤奋，通过确定的行动来实现目标，这才是明智之举。所以我们要先思考战略，再通过战术去实现它们。
那么战略和战术到底有哪些区别与联系呢?
我们主要从以下四个维度来帮你区分战略和战术。
第一，从制定者的参与度上来说，战略主要是领导层或者高级管理层来制定的，而战术主要是中层或者基级管理层人来制定。
一般来说，领导层的绝大部分工作属于战略性的工作，越往基层，战略性的工作就相对较少，战术性的工作就会相对较多。如果把蜀国看成一个企业，那么诸葛亮就是一个高级职业经理人，他负责战略制定的同时，也使用很多成功的战术。
第二，从作用上来说，战略是企业为达到目标而制定的大方向，回答了“what"的问题， 而战术， 是管理者实现目标的方法与手段， 回答了how。也就是说老板给你一个战略方向，你就得琢磨要怎么做去实现。
“隆中对“中，诸葛亮制定的战略是“先把荆州占了，当自己的根据地再把四川也占了有个照应，最后再把中原一举拿下”而该如何达成这样的战略，就是每一次详细的行动中战术层面需要考虑的问题了。
第三，从时效性和灵活性上来说，战略的灵活性比较差，战术则是短期性的，灵活性很强。
战略一旦确定下来就极少更改，这也就决定了战略的灵活性比较差。
因为战略其实就是公司怎么分配资源，把资源都投到最有发展潜力的方向，甚至有时候还要调组织结构，是牵一发而动全身的过程，所以制定战略一定要勤奋，如果频繁变动，成本是很高的。
而战术则是短期性的，需要根据具体情况作出变化，灵活性要很强。
“隆中对“是战略，详细地描绘出了一个魏、蜀、吴三分天下的局面。
你去看蜀国的整个发展史，刘备后来基本上就是按照这个战略建立了蜀汉政权。而为了实现这个战略，诸葛亮几乎每次作战都用到了不同的战术。像六出祁山、七孟获等等。
第四，从制定者能力要求上来说，制定战略需要战略思维、分析能力和沟通能力，还需要丰富的经验及知识储备，制定战术，需要有丰富的实战经验还有实际执行过程中的“急智”。
诸葛亮充分分析了刘备的背景以及他当时面临的群雄割据混战的环境刘备常年在中原一带活动，光有一个刘皇叔的头衔，实力又不行打不过就加入人家，他投奔过很多人，诸葛亮分析了在中原这个群雄汇聚的地方，刘备没有机会翻身，所以给出了“隆中对“这一策略，这需要极强的多维度战略思维与分析能力。而三十六计中的“空城计“其
实是体现了诸葛亮随机应变的“急智”。
思考题：如果一个战略制定者没有足够的实战经验，那么他所制定的战略会有哪些问题呢?
3、战略的误区2：战略只是高层的事
你可能会想，在实际工作中，你也没制定战略，都是老板说的算。所战略就是高层的事儿。
但实际上，每个层级的工作都会包括战略性和战术性的工作，只是因为每一层级的职能不同，战略性工作和战术性工作的占比也是不同的也就是说领导层和基层管理者都可以制定战略，战略也是分层次的。
不要以为自己和战略没什么关系，中层和基层管理人员对一手信息的掌握和判断也会对高层的战略制定非常有帮助。
从你的职业生涯的角度来说，如果你能理解老板的战略以及这个战略是怎么制定的，你就会知道自己工作的目标和意义。在工作上取得更好的表现，更能得到老板的赏识，快速进阶。
所以，不论你是中层、基层管理人员还是作为一个普通的职场人，你都要在平时就注重培养战略意识。
怎么来培养呢?
我给你两个建议。
第一，你要经常问：我目前做的工作与我们公司的战略有什么关系?
只有了解了公司的战略，然后最大幅度的把你的日常工作与公司战略进行绑定，你工作起来才能事半功倍，不会在偏离企业总体目标的地方浪费不必要的精力和资源。
第二，你要问：如果要继续沿着目前的战略方向走下去，我们企业会对哪些技能与能力有更多的需求?
换一句话说，如果你能够清晰、准确地判断组织未来的业务发展方向，你就能够在当下注重培养自己相关方面的能力。你对这些稀缺能力的投入也就是你个人职业发展上的战术。
所以“站到高处、看到远处、着眼大处、干到实处"这样的战略性的工作纲领，无疑是一条职业快速递阶的经典指南。
接下来，我再用一个案例来带你分析、不同层级之间是如何通过战略上的配合来推动公司统一战略实现的。
这几年联想核心业务的收入逐步下滑，在最核心的PC业务上，联想领先多年后被老对手惠普反超。2017年，联想的PC收入同比下跌2%，市场份额下跌3%，这个事件对于传统PC行业巨头的联想，造成了巨大的冲击。此时联想急需一个未来的业务增长点。
我们都听说过谷歌Alpha Go， 它是第一个通过深度学习战胜围棋世界冠军的人工智能程序， 去年末谷歌新推出的Alpha Go Zero，通过零基础自学以100：0战胜了Alpha Go。人工智能在未来逐渐渗透到我们生活中的趋势是不可阻挡的。所以你也就很好理解，为什么联想CEO杨元庆将公司下一步的战略直指A I人工智能。
想一下，如果你是联想的业务层负责人，例如PC板块负责人，你应该怎么来调整你的业务战略呢？为了实现发展人工智能的公司战略，你的业务层战略就是加大人工智能研发投入，扩大人工智能在产品中的应用。
如果你是职能层负责人，比如人事部，你应该怎么来调整你的职能战略呢?你制定的职能战略可以是招收并培养更多的专业人才， 降低现有人工智能人才流失率等， 使CEO制定的公司战略能够落地。
如果你处于运营层，比如智能家居门店的店长，你应该怎么来调整你的运营战略呢?你的战略思考可以是如何围绕智能家居来做营销，以及给销售人员培训来提高现有智能产品的销售额。
联想是个大集团，那如果你所在的企业是个业务单一的小公司呢?假设你在一家服装代工的小公司工作，其实只有老板再加上车间里的若干工人。老板既负责管人管钱也负责谈业务，还自己负责采购，所以既是领导层也是业务层，还是职能层，造服装的工人就是执行层，相当于大企业中的运营层。
当公司很小的时候，其实一个人可能会完成多项工作，就会涵盖不同层级。特别小的企业当中，通俗来说，就只有领导层和执行层。领导制定企业发展大方向，你根据领导的大战略可以制定你的执行战略。
所以可以看出，当你处在不同角色、不同阶段，你要做的战略思考是不同的，关键是与公司战略保持自上而下的协调性，也就是说，企业不同层级的战略，都只有一个目标，就是要支持上一层级战略的实现。
上面我们谈到的是公司自上而下层级之间的战略配合，你可能会想，那我部门的战略就根据业务层战略来制定就好了。
4、战略的误区3：职能不同，战略也不相干
这就引出第三个误区，很多人都以为每个部门的战略自己制定就好了，不需要跟其他部门沟通。
其实各个部门战略的制定都要密切配合才能实现业务层的战略。
如果把企业看作一辆车，各个部件就相当于各个职能部门。如果各个部件不互相配合，车子是很难继续前进的。比如遇到冰冻天气时，车轮上要挂上防滑链，档位也需要相应降低，冷却水也要有防冻添加剂，才能保证车辆更好的前进。如果只是挂上了防滑链，其他部件不配合，车子照样走不了。
所以如果各个部件都往一个方向使劲，那么我们就会很快地达到目的地。但我们都知道， 不同职能部门工作的关键绩效指标， 就是所谓的KPI(Key Per
formance Indicator) 是不同的。
比如，Al人工智能的盈利周期还不是那么清楚，企业在这方面的投资不见得短期内就能得到回报。如果联想的公司财务部门对新业务发展的认知不够，坚持要用公司统一的指标，如短期偿债能力去衡量与管控新业务的财务风险的话，反而会对新业务的工作带来很多的阻碍。
在这种情况下，财务部门新的职能战略就是，建立多元化财务服务能力。换一句话就是，要有能力给那些风险较大、不确定因素高的创新型业务提供量身订做的财务风险管理。只有这样，财务部门才能更好地去支持这些新业务战略的实现。
你过去可能总是听到老板开会强调合作的重要性，但你可能没有意识到为什么一定要跟其他部门密切合作，因为你自己也能把工作做完。现在你应该知道只有密切合作才能快速实现企业整体的战略。在日常的合作中，多了解彼此间共同的目标和不同的侧重点，更有利于不同部门合作的深度进行。
<<<圈外商科学习笔记
