价值
彼得·德鲁克在他的《管理的实践》中说：
如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。
决定一个企业商业成功的前提不在于企业创造了多少经济效益，而在于它贡献了多少价值。
拿零售业来说，它本身并没有创造商品，而是将商品输送到消费者手中，所以零售能创造的价值主要包括两块：节省成本、提高效率。
沃尔玛在早期的发展中，为了节省成本，提高企业的竞争力，将店面选择在了城市郊区，相对于在城市核心地段的零售店来说，可以节省大量的租赁成本。
不仅如此，沃尔玛还运用高科技，用计算机、卫星将物流数据引入到公司之中，提升货物的周转效率，使得沃尔玛的成本比所有的竞争对手都要低。
这些举措都可以使沃尔玛能为消费者提供同质低价的商品。
被芒格称为在死前还要再唠叨一下商业模式有多好的好市多，更是将成本和效率运营到了极致。
沃尔玛有14万个供应链的产品，好市多将之缩小到了3000个。这样一方面可以精选好的产品，另外一方面还可以提高单品的采购规模，降低采购成本。
在定价方面，好市多严控毛利，不管外面商品价格多贵，都按照商品成本价加上12%作为每个商品的售价（最高不超过14%）。
好市多的创举让它赢得了千千万万消费者的喜爱。
福特在经营汽车行业的时候有很多壮举：引入流水线、大幅提高工人收入、不断降低汽车价格，这些举措不仅没有让企业垮掉，反而让福特在竞争中独霸天下，富可敌国。
归根结底便在于，福特将心用在了如何为顾客创造更多的价值上，他这样说：
获取利润并不是注定错误的，但利润必须依靠良好的服务而获得，诚实经营的商业企业不可能得不到利润回报。利润不能是基础，它必须是服务的结果。
福特在经营企业的过程中，将利润放在了次要地位，认为钱只有用在真正做事的地方才能发挥作用。他下定决心，绝不会加入一个从一开始就急于挣钱的公司，也不会加入有银行家、金融家参与其中的公司；而是建立一个以大众利益为目的的企业，在经营的过程中始终围绕着三件事情：降低价格、扩大生产、提高产品质量。
在思考商业的时候，重要的不是理解它的商业前景或盈利能力，而是需要回到商业的原点，观察并思考它为顾客贡献了什么价值，是否能更好地贡献价值。
只有那些不断学习、开拓革新，以此为顾客创造更多的价值的企业才能在商业的风云变幻中立足；而那些脱离创造价值，以企业家自我野心为目的的企业，大多在风光一时后留下一地鸡毛。
壁垒
决定投资比亚迪的时候，巴菲特问王传福：比亚迪的竞争优势是什么？
王传福隔着同声传译用说：我们不断超越。
不管这个答案能否让巴菲特满意，但可以看出一点，这位老练的投资者非常看重企业的竞争壁垒。
在1993年巴菲特致股东的信中，他这样说道：
最近几年可乐和吉列剃须刀在全球的市场份额实际上还在增加。他们的品牌威力，他们的产品特性，以及销售实力，赋予他们一种巨大的竟争优势，在他们的经济堡垒周围形成了一条护城河。相比之下，一般的公司在没有这样的保护之下奋战。就像彼得·林奇说的那样，销售相似商品的公司的股票，应当贴上这样一条标签：“竞争有害健康。”
商业上的竞争是致命的，在一个完全竞争的环境中，企业不仅难以获取利润，而且关乎生死存亡。
所以企业在经营的过程中，不仅需要站在商业的原点思考为客户创造什么服务和价值，还需要思考如何在经营的过程中建立起自己的竞争壁垒，并且不断拓宽自己的护城河。
雷伊化学在决定选择什么样的商业项目时，便基于制定了四个原则：
1，雷伊化学不做技术上简单的任何事情（也就是潜在竞争对手容易模仿的东西）。
2，除非能够垂直整合，否则雷伊化学不做任何事情；也就是，雷伊化学必须研究发展、生产制造、销售产品给客户。
3，除非有很大的机会可以获得特有的保障，通常是指专利权保护，否则雷伊化学不做任何事情。除非能有这样的事情，否则研究发展精力不会用在某个专案上，即使符合雷伊化学的专长，也不惜牺牲。
4，不管在什么产品目标市场立基，不论市场规模大小，雷伊化学只产制它相信能成为市场领导者的新产品。
万华化学副总裁华卫琦也有类似的感慨，他说：未来，我们要用厚厚的雪，来滚长长的坡。坡道要长，至少着眼未来50年的化学材料市场需求，雪要厚，做国内公司还没有做的核心技术，为将来的国际竞争做准备，唯有如此，我们的科研创新才能保证未来有足够利润和影响，雪球才会越滚越大。
企业成功的原因各有不同：每个成功的企业都在为客户创造价值的同时建立起独特的竞争壁垒；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
成长
通过了解产品的市场潜力等方式去思考企业的成长性，相对来说是比较片面。企业要获得成长，一面方需要以价值和壁垒为前提；另外一方面还需要从大的环境以及企业自身去思考成长性。
企业的经营环境随着人类生产力的提供是在不断变化的，如汽车出现之后，零售业便不需要依赖于原来的商业形态了，沃尔玛这种在城市郊区开店的方式，反而能够为客户创造更高的价值。
在信息和物流极度发达的今天，人们甚至足不出户就可以以极其低廉的价格购买到满意的商品。像阿里、京东这样的电商成了主流，传统的零售商业形态如苏宁、国美却渐渐走向没落了。
当所有的企业都流水线生产，消费者需求开始多样化之后，坚持只生产黑色汽车的福特便难以支撑起庞大的商业帝国。
如何才能在变化的环境中，做到真正的成长呢？
亚马逊的成长经历就是商业史上的一个传奇，贝佐斯就是一个长期主义者，并且在不断变化的商业环境中思考什么是不断的，他说：
我常被问一个问题：在接下来的10年里，会有什么样的变化？但我很少被问到在接下来的10年里，什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
在谈到亚马逊的发展时，他认为：亚马逊一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品的出现。大多公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上。他们想从事两三年就能赢利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者保险系数更高。亚马逊成功的秘密，就是我们的与众不同。具备上述三大条件的公司简直凤毛麟角。
万科这样的传统企业也具备这三个特征，万科在08年经融危机之后，便思考对于房地产的未来什么是不变的，在学习了美国帕尔迪之后，他们决定“能力第一，机会第二”；制定了三不方针：不囤地、不捂盘、不当地王，专心致志强化自己的地产业务能力。
在金融杠杆较低的情况化，万科发展却非常迅速，其中最主要的原因便是万科的业务能力突出，能够在保证房屋品质的同时实现高周转；而突出的业务能力使得很多地产商乐意选择万科进行合作开发，不需要万科在购买土地上投入巨量的资金，就能控制大量的资源，自2008年以来，万科80%的项目是通过并购、合作开发取得的。
王石本身是一个非常好学的人，在经营房地产的时候，他向美国帕尔迪学习如何发展房地产业，在变化中寻求不变；向日本同行学习如何工业化生产，如何把控好建设质量；向索尼学习如何做好服务，并将其中的思想用在物业服务中；在互联网兴起的时候，甚至积极思考如何利用互联网更好发展地产业务；他还跑去哀牢山拜访褚时健，希望从褚橙中学习到一些商业经验。
真正具备成长的企业，不在于它拥有哪些具有市场潜力的产品，而在于他是否具备以下三个特征：长期主义者、在变化中追求不变、不断学习和超越。
（本文完）
