上周六，我到沿海某民企开展培训，培训间隙和客户创始人交流，聊到我们公司前段时间帮助客户所在地的客户某同行企业开展了收购业务，买了一家民营企业，客户说他很熟悉出售的这家企业，这家企业是较早以前由事业单位改制为全民营企业的，企业领导者对企业的感情可能不像客户从零到壹创业的企业那么深，而他更希望继续把企业做上新台阶……之后客户提到企业接班人选择的问题。

事实上，如何培养和选择企业接班人成为摆在很多民营企业家身上不得不面对和思考的问题，企业做得越大，在细分领域越有影响力，越是要考虑接班人问题，这个接班人可以是二代，也可以是职业经理人，而不管是谁，最重要的是要选择一位合适的能够带领企业在新环境下迈上新台阶的人。

据我的观察，管理学界有个很有趣的现象，就是每隔几年，总会出现一类书，专门讲一些公司是怎样成为伟大公司的。这种书有一个套路，就是用一种特定的选取样本的方法，找到十几家，或几十家公司，然后试图总结出这些企业成功的原因。比如《追求卓越》《基业常青》《从优秀到卓越》《从A到A+》等都是这类书。

这种现象只是有趣现象的一半，另外的一半是这些书出版后大约五到十年，会有另外一些人写另外的一类书，来讲这些伟大的公司是如何衰落的。衰落公司的样本就来自前面那些书里的成功企业，每隔十年，一定会有三分之一左右的优秀公司，再次成为失败公司的样本……周而复始。

不过，有一家公司在长达百年的时间里一直是个例外，它一直屹立在成功企业的榜单之中。它就是由爱迪生创建的GE公司。1896年，美国人开始编制道琼斯指数，当时第一批列入指数的公司，除GE外，其它公司都已经不存在了。GE为什么能够基业长青呢？在学者们列出的所有原因中，只有一条是争议最少的，就是GE有一个非常好的领导人继承计划，保证它总是在不同的时期选出最合适的管理者。

在GE的所有领导人里面，最为人们所熟悉的就是杰克-韦尔奇，今天，我们来看看韦尔奇是怎样被选拔出来。可以说，GE选中了韦尔奇，是它今天依然辉煌的最重要原因。

挑选韦尔奇的掌门人叫琼斯，琼斯上任CEO的时候是56岁，还有9年时间退休（美国经理人的退休年龄是65岁），他从上任的第二年就开始物色接班人，这件事整整做了8年。

琼斯的第一批候选人有96人，他有一段时间绝大多数时间都待在人力资源老总的办公室里，他反复权衡了这96个人，不过，琼斯发现他很喜欢的一位叫做韦尔奇的年轻人并不在这个96人大名单里面。他就问人力资源老总原因，老总回答说：韦尔奇太年轻了，只有39岁，而GE的CEO不可能不到50岁，所以韦尔奇在年龄上不合格。另外，人力老总说，韦尔奇的毛病很多，最大的问题是大家觉得他不太听话。

琼斯值得尊敬的地方，就是没有立刻把韦尔奇加入你候选名单，也没有放弃韦尔奇，而是又多观察了两年。琼斯在自己退休前四年，从96人之中选出了18个人，再加上韦尔奇，一共19个人。这些人都有一个共同的特点，就是都与琼斯自己的管理风格不同。琼斯不是要挑一个和自己一模一样的“乖乖仔” ，而是要挑选一个能够带领公司 “走出自己” 的领导人。在我看来，这一点，是很值得国内的企业家们借鉴和共勉的。

通常，很多企业家在选继任者的时候，最重要的一点是要能继承自己的衣钵，更不能颠覆自己，最好是能把自己未竟的事业做完。但琼斯的想法却完全不同，他认为最好的接班人一定不能是自己的复制品，而应该有超越自己的勇气，这样才有可能迎接更加艰巨的新挑战。琼斯最后选择的这19个人，都具有这样的品质。

接下来，琼斯采取了一个很有启发的一个工作方法来面试这些候选人——机舱测试。琼斯每次只安排他和一个候选人在一起谈两个小时话，那个候选人不知道谈话内容，而且必须对谈话内容保密。保密的原因，是为了不让其他候选人知道谈话内容，预先都没有准备。

琼斯的谈话都是从同一个问题开始。他说，咱俩现在坐在一架飞机上，飞机坠毁了，咱俩都死了，你觉得谁该接替我呢？如果对方在紧张的思考中提出了一个名字，琼斯又会追问：那谁又应该是他的副手呢？被谈话的人可以提三个名字。琼斯又会追问：为什么应该是他们呢？就这样会一路谈下去，直到他判断出这个谈话的人喜欢谁，不喜欢谁，道理是什么。然后，琼斯又会话题一转：如果你活过来了，你会怎样改造公司呢？就这么在没有准备的情况下，一路问下去……韦尔奇面对琼斯的第一个问题时，他的回答大概的意思就是都挺好。但琼斯坚持让他选一个人的时候，他说：除了我，还真选不出来。

经过第一轮机舱测试，面试者减少到8人。第二轮面试在几个月后展开，还是一对一进行，但问题变成：飞机坠毁了，我死了，可是你还活着，这时谁应该接手GE。这一次的规则是每个人都可以提出三个候选人，可以包括自己。有人没有提到自己，但有人提到了自己。不过，提到自己的人马上要被要求回答这样几个问题：公司当下面临什么挑战？如何应对这些挑战？在琼斯看来，只有韦尔奇的回答充满自信，而且准备充分。

1981年，韦尔奇正式接班。那一年，他只有45岁。

哈佛商学院有位教授后来写了一本书，讲继任者的条件，提到了一个很重要的概念，叫做“内部的外部人”。大意是说，一个好的接班人，应该是对企业内部情况特别熟悉、对组织有足够忠诚度的人。所以首先，他应该是个内部人。但是，这个人对于企业一定要具有批判精神，他应该有到处都看不惯的劲头，就像是一个外来的人。

想一想，外部来的人什么样？就是在他眼里，没有太多的迁就和所谓的“理解万岁”，不好就是不好，也只有这样，他才能动手进行真正的改革。这位哈佛教授强调：最好的接班人就应该是一个“内部的外部人”，而韦尔奇就是这样的一个接班人。正是凭借这一点，韦尔奇成功引领GE公司走过了20年，成为了一代名帅。韦尔奇是2001年退休的，而从1994年，他就开始了新领导人的选拔过程。

实际上，对于一个企业来说，没有什么事情比选择出优秀的接班人更难了，但也没有什么事情比这个更重要。对有管理工作经验的人来说，一定能够理解下面这句话：人对了，什么事，还没有做，就对了一大半；而人不对，往往事倍功半。

最后，特别提醒一下读者讲得君，如果你是老板，可以学习琼思使用机舱测试来为你的企业选择接班人，但是，如果你是“候选人”，我必须提醒你，当和老板进行类似机舱测试这种谈话时，一定不要简单地学习韦尔奇，可别一下就把你的老板当成了琼斯。据我的观察，我们好多老板，说到底，还是喜欢各种好听的，选接班人，第一步不是组织目标最大化，而是自己面子和组织收益双丰收。在很多情况下，这是难以两全的。所以，善于藏锋在我们这里是第一位的（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。