《鬼谷子·中经》中说：“故道贵制人，不贵制于人也；制人者握权，制于人者失命。”

    对一件事情我们如果是由我们主导的，一定要注意控制权和话语权掌握在自己的手里。如果核心的决策权由几个人共同商议决定，往往效率会很低。也容易出矛盾。容易出现仨个和尚没水喝的情况。

    我们需要对一件事情有绝对的主导权，不是因为我们想去满足我们的权力欲望，当事情没有成型的时候，所谓的权力欲望没有任何实际的意义。我们是需要当事情有分歧的时候，必须要有一个人能拍板做决策。不然一定会有争吵，在事情开始之前，这个游戏规则一定要定好。京东的刘强东在京东只有10%的股份，但是他在董事会上一票顶十票。当当的李国庆也是。初创公司切勿按照投资比例进行投票，不然一定出问题。

    我们很多时候开始，找朋友，找同乡，找同学一起干事情，大家五五出资，或者三三三之类的平均分配股权以及决策权。这种问题是最大的，在运作的过程中，一定会出现有些人的贡献多，有的人贡献少，有的出力多，有的出力少，很多情况下有些合作伙伴是出了钱，说是自己有什么资源，认识什么人，但是没有干事。后面也根据出资比例进行分利，长久以往，干活多的心理肯定不平衡。而且根据身边以及自身遇到过的情况是，所谓有资源的很少能直接变成团队所需要的，很少能直接变现，长此以往，争吵的必然性也就不可避免，严重的就散伙，昔日的好友关系也会破灭。

    我们原来成立过合伙公司，通过有限合伙人以及普通合伙人的角色定位去定位控制权，在合伙公司中，普通合伙人做最终决策，有限合伙人可以发表意见，参与讨论，但是没有投票权。

    我们的形式是由个人独资的有限责任公司做主体，此主体不允许有任何其他的股东参与，以保证主体的唯一性，我们其他校区可以采用分公司的形式进行业务的拓展，与总公司单线联系。在财务上也独立，不与总部财务混合在一起。这样可以保证某一个校区如果发生财务风险，不会影响其他校区。现在很多机构一下子卷款跑路，很大原因是各校区财务都混合在一起，一旦发生风险，都是全盘的风险。我们将风险分散化，某一局部产生的风险不影响整体。但是我们在学员的上课校区方面是共享的，学员可以选择任意一个校区上课，也可以在几个校区同时上课。我们校区之间做好费用结算。这样方式既能保证校区的独立性，也可以进行整体联动。

    我们有一个合作校区，是三个人开始的，就出现了没有一个主导人的问题，后面做了三个月，我就建议他们做收尾工作，把校区关了。三个人合伙做，其中一人有店面，然后从每月营收里面扣除相应费用。另外两人，一个年轻的老师负责教学以及运营工作，另一个有团队经验的负责线上营销工作。看起来分工没有问题，实际上在运营过程中就出现了相会推诿，权责不清的矛盾。相互指责。后面是卫生没人搞，营销没人做，上课流程不清，老师还旷课。后面我和我比较熟的那位朋友说到，这种情况下尽早结束，做不了事的。也影响我的品牌形象。这个案例除了分工不明之外，还犯了一个错误就是没有预留足够的运营资金去做运营。前期想尽量不花钱，所有运营的费用都从预收上来的学费里面支出。我说这种情况下，你们预定的每月的房租成本，都是收上来的学费。提供场地方每月都有固定的房租收益，他是最大的受益者，如果生源短期内没有起来，都是再透支，后面的未消课时怎么处理。迟早要出问题。所以果不其然，三个月就出了问题，报名人数少，没有学费收益，老师没有动力，房租也支付不起。这样矛盾就不断地在累计，在强化。

    所以一个事情中，不管项目大小，一定是要有一个人做主导的。不能吃大锅饭，如果有些事情不需要我们做主导，或者不想做主导，就可以主动的把决策权交给别人，自己做配合者的角色。要清晰的认清楚自己的定位。把主导权交出去以后，要告诉自己这个事情不要再以自己的想法强加给团队，接受游戏规则。我们不可能所有的事情都做主导。比如有些老师想自己独立运作一些项目，我们就不会过多的影响他的决策，我们会发表意见。但是决策权会明确的告知他，要他自己做决策，自己对这个项目负责。肯让权，肯让利。这样老师的积极性才能调动起来。他的自我经营意识才能建立。

    因此主导权的控制需要有的放矢，关乎自己核心利益的，一定要占据绝对的话语权。自己做辅助角色的，懂得放开手让他们去做。用《道德经》里面说的“生而不有,为而不恃,长而不宰,是谓玄德”。