杏仁核让我们产生恐惧，面对恐惧，要么打，要么逃。
主导价值观等于潜规则，是我们难以和别人难以各种的原因。
一，正面沟通的时候交流中只赢不输。
二，不能让局面失控。
三，避免尴尬。
第一，黑格战略。黑格和里根，根据宪法，总统出事的时候，国务卿是第四位的负责人。
第二，小规模战略，重新定义工作成功。
当大厦崩溃的时候，没有一片雪花是无辜的。
只要客户满意，产品上货率高，我们就算成功。
责任病毒的机理，其实和所有人有关。
一个组织被责任病毒侵蚀。
第一，协作出现问题，产生大量摩擦。
第二，影响供应商，上下游关系界定不清。
如果你要分担责任，就会分担控制权。
情绪波动，没法保持理智。
不管什么是对组织有利的，分不清责任，误解加深，导致机制僵化。组织的决策开始萎缩，CEO开始衰减。董事长觉得自己看错CEO了。一个强势董事长的做法就是所有事都是他说了算。
投票是陷于从众压力，会出现平庸的决策。
怎么解决责任病毒的感染问题？
和和气气地解决问题，没有失控和尴尬。
《可复制的领导力》说的推理阶梯，第一个台阶叫选择数据，这一步就可能开始不客观。
孕妇效应，你怀孕的时候，觉得身边有很多人怀孕。
第二步，诠释数据。
第三步，命名数据。
随着偏见越来越偏。
一件事情没办法不能达成一致。曹操杀蔡瑁和张允。他说：慢！蔡瑁和张允的头已经被砍了。
人和人选择的不同来自于推理的不同。
推理的分岔来自数据的不同。
决策流程的设计。
做到把观点和个人分开。观点赢了，不代表这个人赢了。孔子说，不因人废言，不因言废人。不怕输，不怕尴尬。
开会决策的流程。
第一，形成选择，至少两个选择，完全可以多于两个。
第二，头脑风暴。欢迎一切想法，头脑风暴不代表决策。我们的目标是扩展所有可能的想法，尽量以讲故事的方式把大家带入情境。
第三，规定条件。
第四，确定决策障碍。
提严苛的，最难以实现的困难状况。反向工程。
第五，设计有效的测试。能不能小范围测试一下，看看是否满足条件，可以支撑这件事情。
第六，分析，组织最怀疑的人去做分析。
第七，做出决策。从不同的平行维度去考虑问题。
所有参与决策的人，都觉得自己参与了这项决策。
现场没有反对声音的决策其实是无效的。对于焦点和矛盾，能够展开讨论，争辩，不要逃避矛盾。按照结构化的流程，寻找约束条件，是大家头脑风暴出来的结果，不是某一个人的个人成果，最后让大家达成一致。
深入的探索，我们能不能改变我们的决策框架？
这个人存在什么样的认知偏见？
角斗士把自己陷入对抗的框架中。
把婚姻当成交易，就陷于或者是一种交易的框架中。
我们采用什么样的框架、脚本，我们就会有什么样的决策。
我们能不能改变主导框架。
我们会认为我们知道自己知道正确方式，导致我们和其他人要么对抗，要么逃走。
我们有大量的数据和知识，但是我们并非全知全能，其他人未必是无知的，其他人也有他的智慧。
我们不把周围的人都当成洪水猛兽。我们就不会太紧张，压力太大。
一个人养成自己的思维框架，根深蒂固。
作者说不希望你做得到，你提醒自己试
五分钟，假装别人都是好人，听完别人的意见、建议。
用合作者的方式去沟通，用柔软的姿态去解决问题，我们更相信对方，给对方更多的权利，我们就会更好的决策。
责任阶梯不是决定谁来负责，而是分配，调动员工的责任感和参与感，更加创造性地解决问题。
把问题堆在对方的桌上，摆出一副事不关己的状态。
请对方来解决问题，我们要在旁边观看和学习。
向对方描述问题，并请对方把问题结构化，希望对方帮忙，但是自己更愿意帮助。
向对方提出建议，让对方选择。
向对方提出几个想法，并提供自己的建议。
考虑各个选项并提出决议。
大量的人选择的要么是一级要么是六级，不是你干就是我干，非此即彼。
责任阶梯的应用。通常当下属们要承担一些新的责任的时候，他们承担，默默地做，可能会失败。
责任阶梯可以使得老板能够提出一个选择菜单，让下属感觉舒服一点。不要怕尴尬，对员工说出你的想法。
工具为了避免二元判断，行或者不行？干或者不干？
我们有六个阶梯可以选择。重新定义领导和追随。
把承担更多责任变成责任划分。允许单方面划分责任变成允许双方共同对话沟通责任。
领导者和追随者都有应该承担的责任，不把做事情当成问责的结果，这样会导致领导的容错率很低。
只要知道自己是被责任病毒感染了，就是成功决策，承担责任的第一步。想想长远的未来终点，重新看待另一方，不要把对方视为笨蛋。把别人当傻子的人才是那个最傻。挑选一个需要解决的问题，进行责任阶梯对话。用结构化的工具用在开会上。用比不用简单得多，比乱开会节省三分之一以上时间。行动和反省。慢慢把自己变成善于和别人沟通的人。
我们和孩子，老人，配偶，保姆沟通的方式，学会怎么样去共同承担责任，不要把责任当成评判的依据，别人说你好与不好不重要，最重要是把自己做好。一定要形成大家都愿意去做事情和承担责任，而不是个个都自扫门前雪，莫管他人瓦上霜。
